企业文化中的使命愿景很多时候由高层提出，并通过制度、会议宣贯等方式进行传导。组织成员通过口号、英雄、仪式、奖惩标准等符号类载体来调整其行为和习惯做法。但在单向的传播过程中，文化会被折损或过滤。如果管理者过于一厢情愿去建构意义和传播意义，基层员工未必买账。
随着00后步入职场，中国企业的管理真正步入了“新知识工作者”时代，他们生活在一个去中心化的信息化社会中，由于资讯的易得性、知识资源的丰富性，他们不再信奉权威说教和经验，更善于质疑，更倾向于靠自己的经历和解释去寻找意义并指引自己的行动。
巴纳德在近百年前就告诉我们：员工个体的协作意愿和组织目标很多时候是不一致的，中间要靠管理者提供信息来进行沟通和协同。
企业文化作为关键信息来源，则需要管理者进行创新，找到能够和基层管理者进行共鸣或者认同的“符号”。这里的符号类似于桥墩，有助于员工从中找到“误同”，从而激发统一行动的可能。“误同”是以求同存异为出发点，寻找可以为组织成员提供“等效意义”的理念、符号，使得组织成员都能从这些事物中找到各自的意义，从而达到统一行动的目的。管理者不应再纠结于试图打开新时代员工复杂的内心世界，统一员工的想法，而是要采用诸如“打土豪、分田地”和“不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”等比喻性的方式，来激发不同群体对于现象的解读和认同。
如此看来，组织文化知行合一的关键在于能够在不同群体获得“误同”的公约数，链接不同群体的等效意义，从而得以统一行动和激发组织化行为，实现组织目标。
