在斯皮尔伯格2001年完成拍摄的《人工智能》一片中，结尾的事故感人至深：2000年后地球被冰封，神秘来客从纽约曼哈顿的冰层下救出了机器人小男孩大卫，并出于对人类情感的好奇，满足了大卫让其人类母亲复活一天的请求；大卫与母亲度过了温馨美好的一天，然后看着母亲永远地再次沉睡。而在此之前，大卫最大的心愿，就是想成为真的人，具有真的情感。在斯皮尔伯格的大片中，常常以情感增添影片的感染力与吸引力，并屡屡获得成功。因为斯皮尔伯格深知，情感，是我们内心永远视若珍宝的东西。
技术越进步，情感越重要；越是稀缺的，我们越渴求。在技术趋同、运营效率不断提高的时代背景下，在年轻员工的自由度越来越大、工作与生活融为一体的趋势下，看似软性的组织文化会更深地影响人们的忠诚度、创造力与工作质量，进而影响组织生存的质量；而组织文化与情感密切相关。在《把脉组织情感文化》（《哈佛商业评论》中文版2016年1月刊）一文中，沃顿商学院的教授西格尔·巴萨德教授与乔治梅森大学助理教授奥利维娅·奥尼尔指出，组织文化包含两个层面，一个是我们熟知的认知文化，即理性层面上共同的价值观、规范以及引领组织发展的假设等；另一个层面则是群体的情感文化，即情感层面上共同的价值观、规范以及决定员工在工作中拥有、表达或是最好压抑何种情感的假设等。
文章的开篇描述了Ubiquity公司研究员工情感的做法：每天结束工作前，员工都要按一下门厅内的某个按钮，“登记”自己的情感：有5个按钮供他们选择，笑脸代表当天工作愉快、苦脸代表他们感到不开心等。Ubiquity会基于由此而得到的数据，找出激励员工的因素，如什么让员工在工作中有归属感和兴奋感？其他一些公司也开始做类似的事情，如用APP记录员工的愉悦程度，或是雇用技术顾问专门追踪员工每月、每周、每天的心情。但这些组织只占少数，多数公司都不太关心员工现有和应有的感受，甚至没有意识到情感在企业文化中的重要作用。
情感文化的“微时刻”
在节奏越来越快、生活与学习越来越“碎片化”的时代，组织文化的内涵可以通过“微时刻”有效传递给员工：这些时刻存在于领导者与同事的举手投足之间，而非人们直接表露的情感中——比如多多表达对同事的善意或支持，能构建起充满爱意和同情心的情感文化。人们在交往中，表现出的面部表情和肢体语言也同样关键。
此外，办公室里的装饰品和摆设，也会暗示组织的情感文化：办公室里贴一些员工在社交场合大笑的照片，或是摆放一些有趣的公仔，都有助于塑造一种快乐文化；而张贴公司的规则章程和违规处分条例，则反映了一种恐惧文化。
把握组织文化的平衡
虽然恐惧文化危害极大，但组织文化中正面情感如果过于强势，也可能产生预期之外的负面效果。巴萨德教授认为，在快乐至上的文化中，乐趣可能妨碍到工作成效；在极度友爱的文化中，虽然每个人都像家人一样，但也许很难和同事坦诚地讨论问题、指出对方的缺点与不足。30年以前，社会心理学家菲尔•谢弗（Phil Shaver）发现，人们能稳定识别出135种情感；领导者可以从了解最基本的情感——快乐、爱、恐惧和悲伤开始，着手管理情感文化，并培养自己把握文化因素中需要平衡的能力。巴萨德教授通过引用多家公司的实例，分别剖析了快乐文化、友爱文化、恐惧文化在不同组织中起到的作用，然后总结了组织如何塑造情感文化的三种做法。
塑造释放生产力的情感文化
在创建理想中的情感文化之前，领导者需要对组织目前的情感文化进行透彻研究，然后以多种方式影响它，包括清晰传达何种情感能帮助组织成长，利用情绪感染和“表层动作”的作用力等。
1. 把握既有情感。有些人会自然而然地体验到你希望培养的情感，比如他们可能会在某些时刻产生感激和友爱的情感；如果这只是偶尔产生的情感，你需要提供帮助来维持下去，比如试着在工作中采取一些小手段进行鼓励，包括给员工安排冥想的时间，或者在员工的电脑上安装软件应用，提醒他们进行深呼吸、放松或大笑一下；你还可以提供一个荣誉展板，鼓励员工在展板上写下对同事的赞美之词。
而当人们的有些情感会危害到你努力构建的文化时，压抑这些情感不但无效，可能还会造成严重后果。在下属表达自己的担忧时，你要注意倾听，这样他们才能感觉到自己受到关注——这样做看似很简单，但是很有效；因为心理学研究指出，“在我们的心中，自己比其他任何事都重要”。这不是说你应该鼓励人们发泄情感，研究表明，过度发泄会导致不良后果。你最好帮助对方用更有建设性的方式思考事情。比如对于同事关系的问题，你可以让员工重新评估自己对他人行为的看法，为同事的行为动机找到合理、正面的解释，这样就可以帮助员工不会过于纠结于负面解释，越陷越深。
2. 将理想的情感模式化。情绪具有感染力，针对情绪感染的多个研究表明，在一个群体中，行为模仿和随之而来大脑功能的变化，让人们的情绪很容易受到“感染”。如果你经常带着微笑和活力走进办公室，相比面无表情，就有更大可能创建出快乐文化。负面情绪会像野火一样蔓延，如果你频繁表达沮丧的心情，沮丧感就会传染给你的下属，继而传染其他团队成员，如此下去整个组织都会陷入沮丧——于是，你在无意识中就创建了沮丧文化。所以，你要有意识地将你想在公司内培养的情感模式化，明确要求员工传递某些特定情感，如“享受你的工作，将这种感受分享并感染他人。”
将情感模式化，等于是塑造了一种环境。作为社会性动物，我们会对周围的环境做出反应；有的时候，某个社会情景所具有的影响力，会引发我们做出背离自己态度的举动。无数的心理学实验都证明了，环境在很大程度上会影响我们的行为。
3. 装扮，直到感受到为止。对于组织意欲打造的情感文化，虽然一些员工暂时还没有体验到，但他们可以通过一些“表层动作”帮助组织维持情感文化。这是因为，人们在工作时既可能自然而然地流露出情感，也可能策略性地“装扮”出情感。社会心理学中的“群体影响力”研究表明，为了自己所属的群体中得到喜爱和接受，个人会遵从群体情感表达的规范，会模仿他人的行为。所以，处在强势情感文化中的人，即使感受不到组织的理想情感，也能表现出相应情感——虽然他们的初始动机是遵守规范，而非融合于组织文化中。
“表层动作”只是一种折中而非长期有效的解决方案，时间长了会让人们产生职业倦怠。不过，不论是真实感受到情感，或仅仅在“装扮”，这些创建情感文化的方法都能巩固彼此的效果，强化组织文化中的一些规范。人们不必一直都装模作样。有些人一开始是出于从众心理而表现出一定情感，但在受到感染后，会真的感受到这一情感。当人们因遵从规范而得奖励与认可后，就有可能再次展现出这种情感。当然，最有效的推动力，是人们要真心相信文化背后的价值观和设想。有的人不适应组织的情感文化，却不得不一直假装，那么换一个工作环境会更好。
在塑造组织的情感文化时，高管层要决定培养何种情感，以帮助组织壮大，并要以身示范与立下正式条文，将情感模式化。对员工群体影响最大的中层管理者和一线主管，要保证持续不断地落实组织的情感价值观，确保自己在工作中表达的情感反映了公司致力于打造的文化，并奖励做出同样行为的员工。所有员工——从最高层到一线员工，日复一日的行为方式将形成高效组织的情感文化。
西格尔·巴萨德（Sigal Barsade），利维娅·奥尼尔（OliviaA. O’Neill）|文王晓红|编写王晓红是《哈佛商业评论》中文版驻上海高级编辑。《哈佛商业评论·企业管理》编辑｜王晓红xiaohongwang@hbrchina.org
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