（库存管理）库存盘点的步骤与方式盘点教材在库存过程中，在些货物因储存时间太长或保管不当使其质量遭到影响。为了对库存商品的数目进行有效控制，并查清商品在库中的质量状况，必须定期或不定期地对各存放场所进行清点、查核，这一过程就是盘点。盘点的目的主要是：1.查清实际库存数目因为诸多缘由，如收发中记录库存数目时多记、误记、漏记﹔作业中造成商品受损、遗失，验收与出货时清点有误﹔盘点时误盘、重盘、漏盘等，往往造成帐面库存数目与实际存货数目不符，通过盘点整治实际库存数目与帐面数目，发现问题并查明缘由，及时调整。2.计算企业资产的损益库存商品总金额直接反映企业流动资产的使用情况，库存量偏低，流动资金的正常运转将遭到恐吓，而库存金额又与库存量及其总价成正比，盘点就可以准确地估算出企业实际损益。3.发现商品管理中存在的问题通过盘点查明盈亏缘由，发现作业与管理中存在的问题，并作出相应的举措，从而提升库存管理水平，减少损失。一般来说，盘点做出的内容主要有以下几项：1.货物数目通过点数计数查明商品在库的实际数目，核对库存帐面资料与实际库存数目是否一致。2.货物质量检测在库商品质量有无变化，有无超过有效期和保质期，有无常年积压等现象，必要时还必须对商品进行技朮检验。
3.保管条件检测保管条件是否与各类商品的保管要求相符合。如码垛是否合理稳固，库内水温是否符合要求，各类计量用具是否确切等。4.库存安全状况检测各类安全举措和消防、器材是否符合安全要求，建筑物和设备是否处于安全状态。4内审库房帐目工作的落实度一旦料账不准，对生产与现场生产工作绝对是致命的伤害，因此企业经营阶级一定会审慎地订定仓储物料管理办法，授权库房管理人员依规定执行料账登账作业。虽然做好料账工作是库房人员天经地义的责任，但是“一样米养百样人”，难免有些库房人员的经营意识不足，责任感也不够，或者疏漏，或者“拖”的习性难改，日久顽生，使料账形成大差别。为了及早发觉“人”的问题点，及早警示处理，而且可以及早提防库房作业人员，及早修正其误差习性，定时尤其不定时的对帐有其必要性。经检查结果，一切落实正确，当然更好，如有误差，更可及早补救。5更有效的仓储整治没有人会证实，仓库储存的应当是良品，因为生产需用的一定是良品，而且库房应当储存生产需用的料，绝对不是呆料。理念这么清楚，而事实上常常不然。由于工作忙碌，经常在“备战”中，因此库房人员极少能悉心地及时核查，以致良品变不良一直不知，呆料长久盘踞宝贵的库房储位而不自知。
很大部份的鞋厂，不是常常呆料与急需料一起，不良品与良品齐飞吗？为使库房更有效，更早发觉不良品与呆料发生的启因以求谋防堵之策，一定须要定期实地盘点的手段，使一切潜在的问题现形。盘点的步骤盘点作业通常按照以下几个步骤进行﹔盘点前的打算、确定盘点时间、确定盘点方式、培训盘点人员、清理盘点现场、盘点、查清差别缘由、盘点结果处理。盘点作业步骤如图 5-6所示：步骤一盘点计划(1)盘点计划阶段好多中小企业的盘点主持人，由于缺少经验，没有做好盘点计划，因此乱成一团，尤其是没有针对预盘阶段作出深入计划，以致到了复盘时仓储仍乱的不可收拾，因此拖延复盘时日，令参与者怨声载道。一般而言，盘点计划多在复盘日期的一个月前就要具体拟订并且发布。比如预定 6月 26日到 6月 30日为复盘(一般人所称的“大盘点”，就专指复盘而言)，那么 5月 31日前就要确立盘点计划。这样才可以要求库房人员做好预盘，以待复盘的建立执行﹔也同时要求生产现场，在复盘的多少天曾经，调整生产作业，渐渐达成“净空”水准，以利盘点(因为“在制品”是最不容易“计价”的)。此外，对采购人员，以及托外加工人员，才可能有更具体的因应指示、使复盘进行剖析，对储位规划做出推论，提供予库房人员，使她们在预盘阶段就融入仓储整治与储位规划的功能。
盘点计划的有关方法首先，是针对时程的计划要有周详的考虑。例如估算好每一位预盘主办员每晚能用多少小时去真正进行预盘(由于每晚仍要进行入领料作业，所以可能每晚仅 2至 3小时可以真正有效地从事预盘作业)，共有多少料项，差不多要多少天才可以完成预盘。而且要真正去协调各部门的正常入库作业，一定要集中在每晚哪些时段，以防止预盘的困惑。这是不可以“一声令下”就让仓人员“自己想办法”的据悉，生产活动也要计划何时开始“收缩”，使在复盘执行的数日之前，应进料的尽可能进料，该缴库的尽可能缴库，生产现场才有尽量“净空”的可能。对预盘阶段的控制一样很重要，因此也须要更明细的计划，这通常是交由预盘承办人员自己拟出各储位区(甚至储位)的预盘时程计划，经过盘点主持人的了解(可行性及调整)，再依此控制，才会真正有效率。步骤二确定盘点时间一般来说为保证帐物相符，货物盘点次数愈多愈好，但盘点需投入人力、物力、财力，有时小型全面盘点还可能导致生产的暂时停顿，所以，合理的确定盘点时间十分必要。引起盘点结果盈亏的关键缘由在于出入库过程中发生的错误，出入库越频繁，引起的偏差也会骤然降低。决定盘点时间时，既要避免过久盘点对公司导致的损失，又要考虑配送中心资源有限，商品流动速率较快的特性，在尽可能投入较少资源的同时，要强化库存控制，可以按照商品的不同特点、价值大小、流动速率、重要程度来分别确定不同的盘点时间，盘点时间间隔可以从每晚、每周、每月、每年盘点一次不等。
如 A类主要货品每晚或每周盘点一次﹔B类货品每两三周盘点一次﹔C类不重要的货品每月盘点一次即可。另外必须注意的问题是，每次盘点持续的时间应尽可能短，全面盘点以 2-6天内竣工成为佳，盘点的日期通常会选择在：1.财务结算前夕。通过盘点估算损益，以查清财务状况﹔2.淡季进行。因淡季储货较少，业务不太忙碌，盘点较为容易，投入资源较少，且人力调动也较为便捷。步骤三确定盘点方式因盘点场合、要求的不同，盘点的方式也有差别，为满足不同情况的须要，尽可以快速准确地完成盘点作业，所决定的盘点方式要对盘点有利，不至于盘点时混淆。1.账面盘点法帐幕面盘点法是将每一种商品分别筹建“存货帐卡”然后将每一种商品的出入库数目及有关信息记录在帐面上，逐笔汇总出帐面库存节余量。2.现货盘点法现货盘点法是对库存商品进行实物盘点技巧。按盘点时间频度的不同，现货盘点又分为期末盘点和循环盘点。（1）期末盘点法期终盘点是指在会计估算期终统一清点所有商品数目的方式。由于期终盘点是将所有商品一次点完因而工作量大、要求严格。通常采取分区、分组的形式进行。分区正式整个存储区域界定成一个一个的责任区，不同的区由专门的小组负责点数、复核和监督，因此，一个小组一般起码须要本人分别负责清点数目并填写盘存折，复查数目并登记检查结果，第四人核实前二次盘点数目是否一致，对不一致的结果进行检测。
等所有盘点结束后，再与计算机或账本上反映的帐面数核实。（2）循环盘点法循环盘点是指在每晚、每周销点一部分商品，一个循环周期将每种商品起码清点一次的方式。循环盘点一般对价值高或重要的商品检测的次数多，而且监督也严密一些，而对价值低或不太重要的商品盘点的次数可以尽量少。循环盘点一次只对少量商品盘点，所以一般只需保管人员自行对照库存数据进行点数检测，发现问题按盘点程序进行复核，并查明缘由，然后调整。也可以采用专门的循环盘点单登记盘点情况。期末盘点与循环盘点好坏差别比较见表 5-8：表 5-8期终盘点与循环盘点差别比较要得到最正确的库存情况并确保盘点无误，可以采限帐面盘点与现货盘点平等的方式，以查清偏差出现的实际缘由。步骤四培训盘点人员盘点人员的培训分为两部份：一是针对所有人员进行盘点方式及盘点作业流程的训练，让盘点作业人员了解盘点目的、表格和收据的填写﹔二是针对复盘与监盘人员进行认货品的训练，让她们熟悉盘点现场和盘点商品，对盘点过程进行监督，并复核盘点结果。步骤五清除盘点现场盘点作业开始之前必须对盘点现场进行整理，以提升盘点服务业的效率和盘点结果的准确性，清理工作主要包括以下几个方面的内容：1.盘点前对已初验入库的商品进行整理划入储位，对未初验入库属于供货商的商品，应分辨清楚，避免混淆：2.盘点场关掉前，应提早通知，将须要领料配送商品提早做好准备;3.帐卡、单据、资料均应整理后统一还清便于及时发觉问题并加以防治﹔4.预先鉴定酸败、损坏商品。
对存储场所码垛的货物进行整理，特别是对散乱货物进行搜集与整理，以便捷盘点时计数。在此基础上，由商品保管人员进行预盘，以提早发觉问题并加以防治。步骤六盘点盘点可分为两部份进行(1)预盘阶段预盘不限于库房人员，而应当扩大到生产现场，因为生产现场难免仍有在制品，原则上，半成品、余料以及成品，在盘点前最好早已回缴库房(但是有些鞋厂则仍留在现场待盘点)，当然也在一些“生财用具同样要盘点”。此外，采购与托外加工承办人员也不可能置身事外，因为很可能仍有一些磨具等生财用具在外。当然，也有一些料品送出托外加工，仍留在托外鞋厂内，这也是敌方的资产，同样纳入盘点范围。在预盘阶段，首先由盘点主持人以计算机或会计部门的“永续盘存账”为基准做出“预盘明细表”，交给库房(或现场等直接责任对象)，要求依之“点”出应有数目，同时依新储位整治存置定位，挂上盘点单，记录预盘有关数组，并把预盘结果(包括盘盈，盘亏的差别)呈报盘点主持人。当然，也可以由盘点主持人直接做出“盘点单”交给预盘主办者，而不用“预盘明细表”。盘点主持人一点也不闲着，除了要对帐预盘进行实况之外，仍要针对预盘的差别状况进行剖析与调查，并采取补救举措。1预盘明线表预盘明细表品类：―――预盘期：年月前期本期本期本期应有料号品名尺寸单位盘存量入库量出库量盘存量在上表中，笔者建议每一品类复印一份，以利该品类（各料项）仓库主办员方便使用于预盘作业（因为通常仓储，都以同一品类储存同一储位区为原则）。
而数组中，“前期盘存量”舆“本期出库量”可以略去。依据“预盘明细表”，仓库人员在预盘阶段逐一清点，再挂上“盘点单”，是最合理的方法。(2)盘点单盘点单物料盘点单 NO品类代号 简称料号品名尺寸计量 应有预盘量预 日期 盘点人盘 实盘量 盘盈(亏)量复 日期 盘点人盘 实盘量 盘盈(亏)量存料状态□良品 G□不良品B□呆料 D备注“盘点单”基本上分三大部份。第一部分是总数组，包括“盘点单 No.”、“料号”与“品名尺寸”及“单位”加上“应有盘点量”单位。其中最须要注意的是“盘点 No.”，一般是在盘点前就已印妥，而且次序联号控制，由盘点主持人管控。因为基本上盘点一定要把散存于储位区的料品，一一回笼到同一储位(区)，因此一个料项一张盘点单是合理的。第二部份“预盘”有关数组，由预盘主办人填入“预盘实际量”，以及“盘盈”或“盘亏”量，加上预盘者的签名(含日期时间)。第三部份则是“复盘”有关数组，由复盘者填入，包括“复盘实际量”及“盘盈”或“盘亏”量，同时签名。“盘点单”或称“盘点卡”，大多由稍硬彩纸印制，且有铁丝可绑挂，绝大多数设计为三联式，第一联仍挂料架上(结算完成后再取消)，第二联由复盘者撕下交予盘点主持人，第三联由预盘承办人撕下呈交盘点主持人，以明责任，兼作回馈信息。
此为最佳次序。预盘的注意事项预盘是最基础的工作，也最要求“细腻”与“确实”，否则整体盘点就不易落实有效率。首先，要根据“预盘时程计划表”去进行，而且依序找定储位区与储位逐一进行，最好把飘散在其它储位（区）的存量找到，回归固定的储位。同时根据仓储整治的观念，分辨出呆料与不良品（如有呆料与不良品必须移仓，则要求另立盘点单），把容器中的零星数整理补足，弃区空容器，如此才有利于复盘作业。盘点主持人也要每日紧盯“预盘时程计划表”，与呈上来的“盘点单”第 3联相互勾稽，以控制进度，千万不可以“放牛吃草”。必要时要到库房现场去察看确认。(3)复盘阶段预盘既已完成就绪，就可步入复盘阶段。复盘工作多由盘点主持人委派与被盘点部门权责比较不相干的部门人士所兼任。例如物料库房，大多由人事、营业、设计等部门人员去兼任乘坚策肥工作，而不会由采购或品管去兼任，因为后二者与物料库房关系较为密切，有“瓜田李下”之嫌。复盘工作较为单纯，是依据预盘阶段的“盘点单”去检查。复盘者可以要求被盘者逐条将料品卸下，深入清点，再计入实际状况，填入“复盘”有关数组内。平常是撕下“盘点单”一联，回报予盘点主持人。更负责任的复盘人员，还会更进一步检查料品的质量状况(甚至存置时间呆料状况)，呈报反应，这其实值得鼓励。
复盘的注意事项复盘时比较单纯的，一般是采取“抽样”详查、每项全盘的观念。意即，每一个料项都要“盘”到，即使略盘（依容器标准内装数除以容器数，可得总量，但要检测容器是否“落实”整顿）亦可。但每隔若干料项，一定要详盘，也就是要求预盘人把该料项从储位上卸下，逐一数，以确认其预盘的确实度。如发觉有不少的“不落实”之处，可以向盘点主持人呈报，要求重新做一次预盘的工作。步骤七查清差别缘由盘点会将一段时间以来积累的作业偏差，及其它诱因造成的帐物不符曝露下来，发现帐物不符，而且差别超过容许误差时，应立刻彻查形成差别缘由。一般而言，产生盘点差别的缘由主要有如下几个方面：1.计帐员素养不高，登录数据时发生错登、漏登等情况﹔2.帐务处理系统管理制度和流程不健全，导致货品数据不确切﹔3.盘点时发生漏盘、重盘、错盘现象，导致盘点结果出现错误﹔4.盘点前数据数据未还清，使帐面数不确切﹔5.出入作业时形成偏差﹔6.由于盘点人员不尽责造成货物受损、丢失等后果。步骤八盘点结果处理查清缘由后，为了通过盘点使帐面数与实物数保持一致，需要对盘点盈亏和报废铁一并进行调整。除了数目上的盈亏，有些商品还将会通过盘点进行价位的调整，这些差别的处理，可以经主管初审后，用表 5-9所示的更正表进行更正。
表 5-9货品盘点数目盈亏、价格增减更正表盘点改善与提高管理绩效盘点不应当仅只限于资产的结算及财务报表的用途，而应当有更高层次的目标，那就是改善物料管理问题，提升物料管理水准﹔尤其“实地盘点”劳师动从，产销活动甚至不得不停下来，没有精打细算是不行的。为了更深入地表述这个观念，笔者谨先就“仓储规划”、“仓储整治”以及“发掘与剖析问题”三个大方向加以讨论，也希望以此“抛砖引玉”，给从事库房管理的实务人士更多反省检讨。（1）仓储规划的实践对通常加工装配业而言，销售状况必然是变动的，生产其实也跟随变动，当然生产选料也一定是变动的。以往半年一年需求很旺的产品，现在可能已是强弩之末，甚至是“聊备一格”，故采取低库存或无库存策略才是正确做法。因此它的储位绝对不可以如往常地占用，甚至这些料品多项合并上去放一个储位都有可能。我们还可以同样的想像，经过设计变更之后弄成的旧料，当然它的储位也应当降低，甚至移到待处理区域如呆料区才是上策，而不应当如往昔一样攻打偌大佐料储位。还有，依产品的寿命周期已预测到末期的产品，则它所关连的料品由于产品的需求提升而大增或经过设计变更的新料，这些一定要给与更大空间的储位，使它们能有足够库存容量，而且还要放置在显目易取的储位区内（此即FastMoving的观念）。
由于这些变动的缘故，定期的储位规划显得极有意义，而且对库房的使用效率，以及选料生产领料的水准，都有很大帮助。当然，如果是产品生产计划很稳定，变化极少的鞋厂，以及料品通用性很高的鞋厂，那又另当别论了。仓储储位的规划的基本观念，其构架为先做好次半年（或一年）的.。产销预测，由预测的各产品月产值基准，循“作料标准”（BOM）展开各需用料项的“平均月需用料量”，再比对“购备期间”（LeadTime）,得到适当的“库存量水准”。最后依各料项的库存量水准，换算其容器容量及排置形式，终身储位的单位数，作各储位区的配置参考。由于仓储工作规划具有 Reengineering(再造)的意味，储位移置很须要时间，因此笔者多建议借助实地盘点，在预盘阶段一并完成。经过仓储规划的执行以后其具体的效益，首先是佐料储位区更具“生产导向”的效益，因为呆料与不用料早已移开，完全是以“生产需选料”为主体。其次，是料账不准的困惑会减少。因为需药量较大的料项，已经配置给它充分的储位空间，仓库人员自然比较不会乱放。（2）仓储整治的全面深入实践上面早已讨论过仓储整治，我们整治的目标，在于料与帐的核实调整，以及容器储位的精实化（避免瘦弱，而致不易判断真正存量），再加上呆料的移仓处理、不良料的开掘与处理。
这种仓储整治，固然也可以透过日常工作繁忙，使每晚应当执行的整治工作，变成不易落实﹔况且有不少鞋厂尚未具备这些自主盘点的观念和制度要求。因此，索性透过半年一次的实地盘点来具体一并执行，也是必要的补救之道。此外，即使平日已作循环盘点，趁着实地盘点时一并为之，不是更好吗？（3）问题发展与剖析物料管理是一个既古老又传统的管理工作，然而它却是“历久而弥新”，永远有问题，而原有的问题及困惑往往都无法“根治”。由于物料管理良劣严重关系到产销和收益，我们不得不花很大心力去做好物料管理。很少有管理人员能预估问题发生的所在，又能深入追踪剖析问题的诱因，以筹谋对策。因此，利用实际盘点的机会，同时深入查核其问题点，也追踪剖析其原因，是绝对有其必要的。因为这样才可能谋求有效对策，提升物料管理水准。根据笔者的经验，在实地盘点的过程中，细心的盘点主持人可以发觉下述问题：1.预盘时发觉库存料不足帐面数，再追踪知悉为存放在非主料仓的外仓。这是一个警讯，即入库作业早已不确实了。如果被“有心人”利用，就会弄成不该发生的损失。2.设变后的“旧料”的呆料率很高这是制度上的问题，也是“先进先出”执行面的问题。要立刻检讨设变的旧料处理规定，以及落实度必要时加强“先进先出”的方法。
3.现发霉不良料百分比高这也是一大警讯，表示仓储环境已然有问题了，也可能是“进料检验”的条件不够严谨，才会让“很容易发霉”的料品步入库房。4.一般性的呆料比列高这表示经常性的储位整治和常时盘点有执行的必要。5.某些局部料项（或库房承办人员）料账不准情况严重这显然在告诉我们一些讯息，或者是库房承办人员的落实性早已偏失了，或者标准容器有必要运用了。当然，不会只是以上所列五种状况。只要是老经验的资材主管，加上心细有逻辑理念，一定还可以找出更多的间题及缘由。现在我们关心的是，如何去更深入剖析，找出对策，可运用什么方法。这是更值得我们充分发挥的领域。盘点提高物料管理水准为了达到料帐准，以及顺畅供应生产排程所需选料这两项目的，仅靠半年一次的实地盘点，在“时机”上是绝对不够的，我们必须筹谋更高频度、更灵活的方法，这就是常时盘点法。1循环盘点的做法基本上，这是库房内部自主性的管理辅助作业，目的在于仓储整治以及料账维护。虽然称为自主性作业，但笔者仍建议列入物料管理制度准则之中，明确地要求库房人员要遵循执行，同时还要由高阶主管者设法稽查其执行状况。首先，要确立循环的周程时间，笔者建议以每个月循环一次为最好，意即每个月都有一次被盘点到的机会。
当然这只是原则，不妨再长短调整之。比如说，在“存货式生产鞋厂”，料品的通用性很高，安全存量水准比较高，则两三个月才循环一次，也未必不可，尤其平日料帐都还蛮准的话。其次，要有循环盘点的执行计划，这通常都由库房该“品类”主办人员拟行，由库房主管核定即可。在这项计划下，主要是以各储位为单位(等于是各料项)的盘点预定时程，意即哪三天到哪一些储位(或料项)，作执行与对帐的根据。至于执行盘点的时间，大多在每晚现场作业(正班作业)结束的前后一小时内，或在下班后一小时内为最佳，但在上班前一小时(例如下午四点钟)开始执行也挺好。因为在通常情况下，这时侯甚少进行“正常发料”工作的，正好可供整理整治之用。执行该储位(料项)的常时盘点大多采用“略盘”方式，以容器(盒、袋、包)数除以包装标准，得到“实盘量”，再与库存管制卡(或管制帐目)比对，如有异状，再深入剖析追缉。最后再用“库存调整单”形式给以呈准调整。此外，还可能更深入做仓储整治的工作，例如呆料检核与移仓，变质与不良料品的检出处理，容器化零为整等功能，则更能提高仓储管理水准。这以装配业尤为必要。2 生产排程用料的常时盘点笔者始终指出“仓储物料的目的在生产使用，而非库存资产本身”。
在此时，完全看出这点理念的注解。只要生产排程所需选料不能顺畅供应，那么库房有多少存料，仓库整理整治多么了不起，都早已没有太大意义。常时盘点要怎么去做？不妨从生管的立场先做考虑，尤其生管的“细排程”(DetailProductionSchedule)完成后，立即展算它所需的选料项目以及需药量，到库房储位起来核查这种需用料项的料帐确切否，质量状况怎么，是否够用。如此专注与排程需选料之盘点，岂不比所有料项的盘点，更具效率更有意义吗？当然，还可以扩大处理范围，把细排程从一周延展为一个月，则更具效率。有些公司则以订单或生产批的需选料作为常时盘点对象。至于“谁”来执行这项工作呢？笔者建议由生管排程人员介入参与，甚至主导。有些鞋厂则容许生产现场主管到库房内“关切”排程选料实况，这点相当实际有些鞋厂规定人员不准步入库房，似乎毋须太坚持。感谢阅读
