编辑丨王英华
来源：格隆汇
从“3亿人没有我”到“5亿人在战斗”，市场对拼多多的疑惑和惊喜交织在一起。很长一段时间里，这两种情绪都不是一种对立，而是并存。有人认为，拼多多是个聪明的投机者，靠低价商品谋取动力；有人将拼多多视为一种神奇的社会现象，洞察人性，神秘如量子力学。
关于拼多多的各种极端想象，归根结底都与一个问题重叠，拼多多为什么这么“便宜”？
暂时不要下结论。如果一家公司颠覆了你的认知，大多数情况下，偷狗的不是这家公司，而是你的认知是错误的。比如，中国有没有靠廉价劣质商品取胜的零售巨头？
很多观察者都忽略了一点：在以商品流通为主的零售行业，首要的核心竞争优势是“便宜”。传统零售业出现的所有巨头无一例外都具有很强的“低价能力”，而“低价能力”意味着：降低同等质量的产品价格。
沃尔玛的颠覆性创新源于“天天低价”，Costco的优势来自“会员制强行供应链”，他们的共同点是建立并成功运营了一套“能做到低价”的体系. “性价比”因此成为零售行业的核心竞争门槛，这也是拼多多采取“低价策略”的原因之一。
因此，要想了解和评价拼多多，首先要摒弃偏见。 “低价”不是问题，也不是原罪。相反，在零售领域，低价是一种极为难得的能力，拼多多是否有能力建立可持续的“低价体系”，则是合作的问题。未来的关键问题。
总结：
1 低价诉求
1.1 谁的价格最低谁就有市场份额
1.2不是要选便宜，而是“能不能便宜”
2 拼多多的低价动力从何而来？
2.1 压缩循环：去掉中间，补上两端
2.2优化平台运营：持续降低流量成本
2.3“按需生产”：用集聚的需求影响产品体系
3 总结：紧密相连的“低价管控”制度
1
低价诉求
1.1
谁的价格最低，谁就有市场份额
面对可靠的价格交易，消费者会做出诚实和一致的选择。便宜才是王道。
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿对此深有体会。
从1945年在小镇本顿维尔的杂货店，到1962年的第一家沃尔玛，再到今天世界上最大的零售连锁店，支撑沃尔玛半个多世纪的坚持的关键因素是其一贯的低价策略。即使在电商冲击线下零售的时代，也能继续保持优势，连续多年位居《财富》世界500强榜首。
Walton 曾经说过：“我们珍惜每一分钱，因为我们的服务之一就是为每一位进店的顾客省钱。”
沃尔玛的加价是自 1980 年代初以来所有折扣百货商店中最低的，为 27%，并在 1980 年代后期进一步降至 23%。 “买得起，天天坚持”不仅仅是一个口号，沃尔玛一直信守承诺，比其他商店便宜。低廉的价格带来了强大的客户聚集能力，有助于沃尔玛迅速扩张和占领市场，实现市场份额的持续提升。
为客户省钱是零售业的核心竞争力。
电子商务行业也是如此。电商的起步优势是用一根网线打破空间的限制，把线下门店搬到线上，把实体店变成虚拟的网店，省去实体店昂贵的租金、装修、导购等硬成本。商店。降低商品价格。
相比网购因科技而“便宜”，线下实体店的真实体验已经消失，网购正在逐渐取代线下消费。
不同的是，早期的电商行业除了价格便宜，还需要具备让消费者“真正体验商品”的所有基础设施，包括物流、支付系统、信用系统、售后等上。阿里巴巴、京东等传统电商在产业基础设施建设方面投入了更多精力。比如京东的自建物流仓储、阿里巴巴的支付宝等，都是在已经比“线下商城”便宜的基础上，不断提升电商行业的基础服务体验。
在行业基础设施已经完成的前提下，提升消费者体验的最好方式就是降价。零售行业的竞争归结为“谁为消费者创造了更多价值”。在大多数情况下，这里的价值等于价格。
这就是 Sam Walton 理解的零售之谜。
沃尔顿在 1950 年代首次涉足零售业，并在一个小镇上开了一家商店。他四处寻找供应商，终于找到了一线商机：一条受欢迎的内裤，然后主要供应商报价 2.$5 每打，而总部位于纽约的供应商 Harry Wiley 报价为每打 2 美元.
与哈利合作后，沃尔顿迅速将原价三块 1 美元调整为四块 1 美元，销量立马翻了一番。内裤利润虽然减少了，但总利润却增加不少，成为当地表现最好的百货公司。
多年后的自传中，沃尔顿仍然认为，沃尔玛成功并成为美国首富的秘诀在于这个小故事——薄利多销。
因此，谁有能力提供低价，谁就拥有了市场份额。凡是能降价的东西，肯定会立马降价，扩大规模。
这句话听起来很简单，但遗憾的是，低价不是一个容易的选择，而是一种商业综合能力。
1.2
不是要不要选便宜，而是“能不能便宜”
没有一个女孩可以空手离开李佳琦的直播间。
3分钟卖出5000支高价护肤品，5分钟卖出15000支口红，李佳琦不断刷新自己的带货奇迹。自身的销售人才是毋庸置疑的，初期巨大的流量支持只是起步辅助。真正重要的是，李佳琦会告诉粉丝，他已经要求供应商，进入直播间的产品一定要给最低价。
直播间里，“买买买”的欲望数次达到顶峰，但压垮所有妹子疯狂下单的最后一根稻草，却是李佳琦算得清清楚楚，黑着写的最便宜的折扣和白色的。
图片来自网络
直播红人千千万，李佳琦为什么能拿到最低折扣？因为他的勤奋、才华、真诚、好看的唇形……因为流量在李佳琦这里，所以直播间有3500万潜在消费者。如果供应商没有给出最低价格，则无法进行直播。
在这里，便宜不是一个容易的选择。李佳琦能拿到最便宜的产品，是因为他有基于流量和转化率的议价能力。
沃尔玛也是如此。事实上，所有大型连锁超市都在采取低价经营策略。沃尔玛与众不同的地方在于，它竭尽全力从采购渠道、分销方式、营销费用、管理费用等方面竭尽全力节省资金。严谨的采购态度、完善的配送体系和先进的库存管理是沃尔玛实现成本最低、价格最低的关键因素。
为了打造“天天买得起”的零售供应链体系，沃尔玛的低价能力来自于长期的忍耐和坚持。开发这种能力需要付出巨大的努力，而保持这种能力需要更多的持续投资。
综上所述，无论是传统零售还是电商，低价都是长期的核心竞争力。谁有能力做到低价，谁就有市场份额。行业内的每一个供应商都在努力追求低价。能做到低价的人，会尽力形成自己的低价优势。但低价不是一种选择，而是一种能力。
尤其是电商行业，开店的边际成本非常低。为了覆盖更多人，最好的选择是同时在几大平台开店，统一发货。
电商是一揽子商品，为什么拼多多的产品能做到最便宜？作为后来者，拼多多的低价动力从何而来？
2
拼多多的“价格优势”从何而来？
拼多多的便宜有两种，一种是便宜补贴，一种是便宜，对应其短期表面和长期深度低价能力。
我们来说说补贴带来的便宜。在“猫拼狗”的三大电商中，拼多多是最小的，但拼多多却将这一劣势转化为优势。由于体积小，拼多多理论上可以对热门产品进行无限补贴，直接降低产品价格，快速吸引用户，增加市场份额。
这种能力表面上看起来简单，只会烧钱，但实际上传统电商平台无法模仿。
直接原因是尺寸不同。拼多多的精准补贴，本质上是“低频打高频”。苹果手机、大牌美妆产品等理论上是其他电商平台上最畅销的产品，利用自己相对“弱”的产品专注爆款，成本更小，收益更大。
早期当当网和京东之间也存在类似的竞争案例。早些年，京东宣布补贴图书，当当网直接对京东百强数字家电进行定向补贴。
根本原因是模式差异。传统电子商务经过20年的发展，实际上已经形成了“平台-品牌-消费者”的权力秩序。其经典的商业模式是“互联网商业地产”——向大品牌收取流量租金，实现商业利润。
这也意味着品牌所有者的利益是阿里巴巴和京东的首要考虑。尤其是阿里巴巴电商的主要收入是由领先的品牌商贡献的，品牌商拥有产品价格的话语权。比如，即使已经成为独立部门的聚划算想要出资补贴200万部苹果手机的价格，负责维护苹果旗舰店业务线的天猫也可能会提出异议。这是平台商业模式的必然结果。
拼多多的逻辑是“消费者-商品-平台”，以人与商品的高效匹配为核心模式。因此，目前拼多多品牌所有者的角色是商品供应商和服务商。拼多多作为一个新兴的电商平台，目前没有路径依赖的历史包袱。
对于拼多多来说，补贴只是一种短期的经营手段，真正的核心竞争力在于能够持续带来低价，而这正是拼多多能够持续带来增长的地方。我们将重点介绍这部分。
电商平台商品的价格构成大致可以分为三部分：（1）上游生产成本，其中大部分是商品的生产成本，即前-出厂价和运费；(2）中游流通成本，即商品从工厂到达消费者之前的流通成本，通俗的理解，即中间商赚取的差价；(3） 下游流量成本，即商品在平台上销售所需的销售成本，大头是运营推广费，也就是所谓的流量费。
我们将从商品价格三个部分来分析拼多多的低价能力。
2.1
压缩流通环节：破坏中间，补上两端
“没有中间人”是一个美好的理想。在中游压缩商品流通成本，是电商行业最简单的降本方法。这也是传统电商一直在不懈努力的领域。由于互联网信息相对更加透明，以往依靠信息不对称形成渠道优势的传统经销商和经销商已经不再不可或缺，一大部分冗余流通链条被互联网切断。
在过去的十年中，传统的电子商务平台实际上已经消除了商品分销商和经销商的层级。如今，在天猫或京东，消费者可以直接从品牌自有旗舰店购买产品。过去，一个产品可能要经过几个区域经销商、区域经销商、专卖店，甚至买家专卖店。链接。
因此，传统电商平台完成了从“品牌商-消费者”到流通环节的梳理。拼多多延续了互联网的思路，但胜在更彻底地切割流通环节，将流通链条直接切割到第一环节：制造端。
拼多多从生鲜农产品起步，供应链压缩也从农产品起步。从拼多多公布的“多多农场”项目来看，产品直接配送到农产品产区，在当地寻找“新农”作为直接配送模式。截至2018年底，拼多多已累计有6.2万余名新农民返乡，基本覆盖了中国所有主要农业产区。农产品从原产地直接通过电商平台销往全国，切断所有中间环节，实现流通成本最低。
不仅在农业领域，在消费品领域，拼多多也在不断尝试。比如，拼多多从2018年底就启动了“新品牌计划”，一方面是扶持1000家优质制造企业。该项目的长期战略价值在于探索“从工厂到消费者”的新模式。
从已公布的案例来看，这些企业长期为国际一线品牌代工。 200多元成本的清洁机器人在贴上国际大牌后，变成了上千元的进口产品。拼多多为这些制造企业提供大数据和流量支持，引导企业开发生产更符合用户需求的产品，引导这些工厂通过“需求化”模式直接为电商平台和消费者制造产品它还实现了供应链的极端压缩。
这两个项目可视为“示范项目”。事实上，如果你在商家社区中搜索，你会发现很多店铺背后都有活跃的“工厂”。比如在拼多多平台上重生的JVC电视，其实已经被制造工厂自己“打成了品牌”。除了JVC等头部品牌，以往消费者还可以直接在拼多多上购买电视厂商。 “白牌电视”等等，这些难以想象的低价背后，是“消费者直接在车间下单”的实现。
2.2
优化平台运营：持续降低流量成本
供应链的优化是从商品源头解决成本问题。但是对于电商平台来说，真正的成本是最小的，就是流量。
很多人都忽略了，如今在电商平台上卖货最昂贵的成本就是流量。
在传统的货架式电商平台上，一个产品要从众多同类产品中脱颖而出，被消费者看到，是一件非常昂贵的事情。想象一个货架上几乎是无限的产品，你如何确保你的产品放在货架的顶部？
答案是烧钱。
烧钱有两种方式。一是企业打造自己的品牌，通过明星代言、网红、植入广告等方式建立品牌知名度。但这往往仅限于已经具备一定规模和实力的商户，大部分中小商户不具备此能力。
第二种方式是商家在电商平台上为商品购买各种资源比特。也就是手机页面中间最大的位置相当于原来线下超级商城的街角店铺。曝光率最高也意味着流量费最贵。传统电商平台就像大型购物中心的建设者。他们拥有所有繁荣的商店。商家要想通过进入这些繁华的店铺获得高曝光率，就需要支付高昂的租金，最终体现在商品价格上。这其实和线下实体店收取租金的逻辑是一样的。
品牌推广或资源曝光的成本会加到产品的价格上，最终消费者买单。消费者承受了高价，商家似乎赚不了多少钱，所有的钱都被流量烧掉了。
此前，在某券商内部座谈会上，国内某零食龙头品牌透露，同一产品在不同平台价格不同的主要原因是“营销成本”的差异，即采购成本交通 。据统计，目前拼多多平台商户的流量推广费用占比不到10%，而传统电商占比高达25%。
这种流量成本的差异直接导致了同一产品在不同平台上的价格差异：如果商家不亏本不盈利，拼多多上的产品可以获得15%的折扣，而在天猫上它只能打折 15%。 95% 折扣。这是未考虑平台佣金差异的数字。
因此，电商平台要想控制价格，首先要帮助商家解决流量成本问题。
首先，平台自身的流量成本较低。二是平台流量分配规则要合理。
