经营与管理 第1643期
领导风格的划分
对领导风格的探索，主要经历了这几个阶段：领导特质理论、领导行为理论、领导权变理论、新领导理论。不同理论下对领导风格的侧重点和划分标准均有差别。
（一）领导特质理论
领导特质理论从领导者的个性心理特征出发，分析领导者与被领导者在心理特质方面的区别，着重在找出杰出领导者具备的共同品质或特性（刘牧，2014）。领导者特质理论虽然揭示了领导的有效性与领导者个人特质的相关性，但是未进一步探索领导者个人特质与领导有效性的关联程度大小。
（二）领导行为理论
领导行为理论从领导者个性及领导者应发挥的作用入手，把领导者行为划分为不同的类型逐一研究并相互比较，着眼于最优领导风格的寻找。领导者行为理论认为，可以通过培训使人们成为有效的领导者（徐云福，2016）。
美国社会心理学家Lewin认为，不同风格的领导者会采用不同的领导方式，并将影响组织内部的气氛，进而影响员工的行为及生产效率。他以权力定位为基本变量，将领导者的领导风格划分为专制型、民主型、放任型三种，其领导者的放权行为依次递增。然而，这个分类仅仅注重领导者自身风格这一个人因素，而未考虑到领导者所处的组织单位的具体环境，其实践性与普适性并不高。
美国俄亥俄州立大学和德克萨斯大学的学者也分别对领导风格进行了分类，分别产生了领导行为四分图和管理方格理论。领导行为四分图包含“关心人”“关心组织”两个基本的领导行为维度，根据行为维度在领导者身上的高低、强弱，将领导分割分为四种类型。管理方格理论包含“关心生产”“关心人”两个基本因素，根据领导者对“生产”和“人”的关心程度高低，将领导风格分为五种基本领导方式：虚弱型（对任何生产都不关心）、任务型（关心生产而不关心人）、俱乐部型（关心人而不关心生产）、中间型（对任何生产的关心度保持一般）、协作型（既关心生产又关心人）。Blake和Mouton（1964）认为，最有效且理想的领导类型是协作型领导。然而，对领导行为四分图和管理方格所划分的领导类型的优劣不能一概而论，要以具体情况而定，且领导者对不同因素的关心程度是一个较为主观的变量，不易测度。
（三）领导权变理论
领导权变理论在研究中引入了环境这一影响因素，认为领导行为模式与领导者所处的具体情境密切相关。
美国学者Fiedler（1967）提出了有效领导的权变模型，将领导风格分为以工作为主的领导类型、以关系为主的领导类型，并剥离出了影响领导行为有效性的三个环境因素：领导者与组织成员的关系、工作任务结构、职位权力。Fiedler根据三个环境因素构建了8种不同的领导情境，并探讨了不同领导类型在这8种情景下的领导有效性。
另一代表性理论是心理学家Karman提出的领导生命周期理论，这是一个重视下属的权变理论。他认为，领导类型应适应单位成员的成熟度，即将被领导者的成熟度作为环境因素进行考量，在被领导者趋于成熟时，领导者的行为方式应从“以工作为主”转变为“以关系为主”。Karman认为，在下属日趋成熟的过程中，领导者领导风格应进行以下转变：授权—参与—说明—命令（施德保，2015）。
领导权变理论从静态、动态两个维度，在特定的环境下对领导者领导风格加以研究，为领导行为的研究开辟了新的道路。
（四）领导风格的划分
综合以上各理论，Burns（1978）提出的变革型领导和交易型领导两个概念，同时根据Bass（1985）加入放任型领导这一领导风格。从三种领导风格的特点出发，分析其对单位文化情境的不同影响。同时，依据领导权变理论，本研究还将讨论环境因素的动态模式下领导风格的选择与转换。
不同领导风格对单位文化情境的影响及负面因素规避
（一）变革型领导
采用变革型领导方式的领导者，注重与下属的沟通及下属需要的满足，通过领导者的个人魅力影响下属，注重员工自我发展的需要，鼓励员工不断进行自我突破，进而推动企业发展。
变革型领导包含四个维度：智力开发、个性化关怀、领袖魅力、愿景激励。变革型领导鼓励单位下属提出不同意见，在统一意见的过程中促进员工的深入思考和升华，激发员工的创新性思维。变革型领导注重人际关系，旨在通过提升下属的业务能力来提高业务质量。
变革型领导会使组织单位形成创新性高、约束性低的文化情境，其组织文化呈现一种进取的姿态。变革型领导关心和满足被领导者成长和自我实现的心理需求（李民祥、杨建君，2015），这刺激员工不断自我突破，提出创新性意见。变革型领导下，组织单位会形成创新性、批判性的价值观，享受提出问题—解决问题的过程，并且具有较强的包容性。变革型领导下的组织单位大多会进行突变创新，即幅度较大的创新活动（尹晓峰，2015）。变革型领导的单位的制度相对宽松，除原则性条例外，其制度大多会集中在人文方面，对下级的情感承诺影响较大，对业务行为的要求程度相对较低。
然而，因为变革型领导要求领导者以个人魅力进行感召，所以领导者有任用与其做事风格相近员工的偏好，这可能会造成组织单位内成员的价值观等文化因素相对单一。变革型领导要求被领导者对领导者的忠诚度相对较高，如果出现领导者个人魅力不足以影响和带动下属时，将会有消极怠工的情况出现。另外，变革型领导要求领导者对下属的需求及个性具有较高的知情度，否则领导者无法完成对被领导者的激励，造成领导者与被领导者的脱节现象。对此，领导者应积极塑造自己的正面形象，积极与下属交流，及时获得下属的需求和情感信息，借以通过适当的方法对下属进行感召和影响，避免员工产生排斥心理。同时，领导者应吸纳不同风格的员工，可将与自己风格不同、能力较强的员工任命为顾问，防止因员工风格单一造成的文化垄断。
（二）交易型领导
交易型领导注重达成目的，领导者通过各种方式告知下属所要达到的目标，及目标达成后被领导者可获得的回报，通过督促员工工作已获得回报的方式引导员工达到既定目标。
交易型领导包含两个维度：权变报酬、例外管理。在交易型领导下，领导者与被领导者更多的是一种利益交换的过程，领导者给予被领导者相应报酬以使目标得以被实现，被领导者通过工作实现组织目标以获得相应报酬。换言之，交易型领导更多的着眼于下属实现的业务结果，而非人的关系。并且，交易型领导注重现状的维持，坚持“稳中求胜”，对单位成员提出的与组织单位现阶段环境不符的大幅度创新的观点和意见持保留态度。
交易型领导会使组织单位形成稳定性高的文化情境，其组织文化呈现一种保守的姿态。交易型领导下，企业将形成脚踏实地、注重效率的价值观，力求立足单位自身环境进行活动，个人权责分明。交易型领导下，组织单位的制度约束性相对较强，着眼于员工业务行为的规范，对领导者与被领导者、被领导者之间社会关系的规定相对较少，对于规范承诺的影响较大。
然而，交易型领导的稳态可能使企业缺乏一种敢于尝试新思路、新方法的创新氛围，在差异化竞争激烈情况下会使组织单位处于劣势。交易型领导更多地注重员工的经济需求，对员工的高层次需求给予的关注较少，这可能导致员工只追求工作效率而忽略工作质量。此外，这种高任务低关系的领导风格可能会导致员工不能形成团结一体的价值观，员工之间可能出现矛盾，上下级容易出现隔阂，缺乏信任，影响单位运行（段升森、张新，2015）。对此，采用交易型领导的领导者应注重与员工关系的建设，通过一些社交活动，如单位聚餐等拉近员工与领导者、员工间的关系；在业务活动中强调组织单位这一团队概念，增强组织单位的凝聚力（刘江花，2016）；注重创新活动，可通过“头脑风暴”等方式，引导员工提出创新性建议；在报酬给予时也要注重公平公正。
（三）放任型领导
放任型领导是一种俱乐部式的领导风格，单位权力定位于成员个人。采用放任型领导的领导者只做任务布置，不监督完成情况，对员工采取放任态度，而领导者更多的着眼于任务的布置和组织单位的目标规划，目标的完成则靠单位成员自发进行（谢玉华、陈佳，2014）。
放任型领导会使组织单位形成独立自主、归属单位的价值观。放任型领导下领导者对下属的信任程度最高，而下属也对领导者怀有绝对的忠诚度，自发地完成领导者布置的任务。放任型领导下单位成员对单位怀有强烈的责任感和归属感。在制度方面，放任型领导除原则性条例外基本不做限制，采取自由放任的策略。
放任型领导在三种领导风格中是风险最高的一种，要求组织成员具有成熟的业务能力和高度的责任感。一旦组织成员不具有独立达到目标的能力，或自发完成任务的积极性，组织单位可能呈现滞留甚至瘫痪的状态（许晟、邱波、曾顺根，2016）。对此，领导者应慎重选择放任型领导风格，应足够了解其员工的性格特征和能力大小，并制定适宜的任务规划，引导组织单位处于积极向上的氛围，防止消极怠工。
领导风格的环境因素
根据领导者权变理论，环境是影响领导风格有效性的重要因素之一。对此，应关注这几个问题：当组织单位的内部或外部环境改变时，领导者所采用的领导风格可能不再适用，甚至阻碍企业发展。这是三种领导风格都具有的潜在的心智模式钝化的风险，可能导致领导者陷入思维定式的困境（谢金山，2001）。为了规避这一负面因素，领导者应洞察单位环境因素的变化，及时调整自身领导风格，积极听取单位成员的建议，避免刚愎自用。在组织单位成熟度方面，经过归纳可得出一个较有普适性的结论：在组织单位成长初期，可以采用英雄式领导，即组织权力归于领导者；组织单位日趋成熟时，领导者领导风格应由英雄式领导向后英雄式领导过渡，即权力部分转移至单位成员自身；组织单位达到相对较高的成熟度时，领导者可通过对被领导者的能力考察，确定被领导者具备独立的业务能力后，选择放任型领导风格。
（本文为北京市创新训练科研项目“高管社会网络与公司经营效率”〈项目编号：BEIJ2017110011〉）
作者简介：张静文，中央财经大学会计学院；张皓月，北京林业大学经济管理学院；何彦雨，北京林业大学工学院。
