目录 第1章 管理概述 1 1.1管理 1 1.1.1管理的发端 1 1.1.2．管理的概念 1 1.1.3．管理的性质 2 1.1.4.管理的职能 3 1.1.5.管理的类型 3 1.2管理者 5 1.2.1管理者的概念 5 1.2.2管理者的类型 5 1.2.3.管理者的角色 6 1.2.4.管理者的基本技能 7 1.3管理学的研究对象 7 1.4管理学的研究方法 8 第2章管理理论 9 2.1早期的管理活动 9 2.2管理思想的萌发 10 2.3.科学管理理论的酝酿 12 2.3.1科学管理早期的倡导者 12 2.4古典管理理论 12 2.4.1.科学管理原理 12 2.4.2.管理过程理论 14 2.4.3.马克斯·韦伯的官僚行政组织理论 15 2.4.4.古典管理理论的系统化与完善 16 2.5行为科学理论 17 2.5.1人际关系学说 17 2.5.2.行为科学学说 18 2.6现代管理理论 19 2.6.1.现代管理理论的各个学派 19 （1）管理过程学派 19 （2）经验主义学派 19 （3）社会合作系统学派 20 （4）人际关系学派 21 （5）群体行为学派 21 （6）社会技术系统学派 21 （7）决策理论学派 21 （8）管理科学学派 22 （9）沟通（信息）中心学派 22 （10）系统管理学派 23 （11）权变理论学派 23 2.6.2.“管理学丛林”学派的主要贡献 23 2.7现代管理理论的新发展 24 2.7.1.全面质量管理理论 24 2.7.2.战略管理理论 25 2.7.3.组织文化管理理论 26 2.7.4.组织再造理论 27 2.7.5.学习型组织理论 28 第1章 管理概述 1.1管理 1.1.1管理的发端 人类社会需要管理者，这是人类社会的自身的要求。
（1）原始社会 原始社会，人以群体为单位共同战胜自然灾害和抵御野兽的袭击以达到生存的目的。这个时期的人类经历了原始人群、血缘家族、氏族公社三个阶段，并逐渐出现简单的管理现象和氏族首领，即如今的管理者角色。 （2）军事民主制时期 军事民主制时期以掠夺邻人的财富和供其使用的奴隶为目的发动战争，部落间组成联盟，选举首领，成立联盟议事会，负责处理联盟重大事情。选拔军事酋长指挥战争。 （3）封建社会 “天下为公”转为“天下为私”，国家由此诞生，并伴随有了君主、军队、行政司法机构、法律、官僚机构和官职，管理变得复杂和重要。不过，这时的管理由人们生存的需要变成对社会成员的强制。 （4）资本主义社会 随着生产力的发展，资本主义萌芽产生，人们对管理的需要日益迫切，客观上推动了管理思想和技术的发展，也推动了社会对管理的研究与探索。为应对日益复杂的组织活动，科学管理逐渐产生。 1.1.2．管理的概念 管理是管理者在特定的环境和条件下，为了实现特定的目标，对组织所拥有的资源进行计划、组织、领导和控制等活动的过程。该定义包含以下几层含义： (1)管理的主体是扮演管理者角色的组织或作为个体的管理者。 (2)管理的客体是管理所指向的对象，即在组织管理与社会管理当中发生的大量的组织现象、社会现象和文化教育现象。
(3)管理是为了实现特定的目标。 ① 管理的目标是组织目标的体现，目标是管理的出发点和归宿。 ② 管理的目标应是效益与效率的统一，顾客满意与员工满意的统一。 (4)管理是在特定的环境和条件下进行的。既包括自然环境和社会环境等外部环境，也包括组织内部系统等内部环境和条件。 (5)管理的保障是组织资源。 (6)管理的实质是协调。 (7)管理是一个过程。 1.1.3．管理的性质 管理的性质为管理的自然属性和社会属性的统一、科学性和艺术性的统一。 （1）管理的自然属性和社会属性 ①管理的自然属性 管理的自然属性是指管理所具有的发展生产力、指挥生产的属性不以人的意志为转移。 ②管理的社会属性 管理的社会属性是指，不同的社会制度下，管理所维护的政治和社会阶级不同。 ③管理的自然属性与社会属性的统一 在人类社会中，管理不仅具有合理组织生产力即监督和指挥生产的自然属性，而且还具有维护生产关系运行，即维护社会统治秩序的社会属性，这便是管理的二重性。管理的自然属性和社会属性的二分不是绝对的，而是相互渗透的，因此 二者间具有统一性。 （2）管理的科学性和艺术性 ①管理的科学性 管理科学是人们经过几千年的沉淀积累和百余年的探索、总结、归纳、检验，从实践中抽象概括出的反映管理过程客 观规律的理论和方法，因而管理具有科学性。
②管理的艺术性 管理的核心是对人的管理，人的复杂性、社会性要求管理者要掌握管理的原理和方法，发挥创造性，灵活地运用管理 理论解决实际问题，这体现了管理的艺术性。 ③管理的科学性与艺术性的统一 管理的科学性与艺术性不是互相排斥而是互相补充的，忽视管理的科学性，只强调管理的艺术性，将会使艺术性变为 随意性；反之，忽视艺术性，管理科学则成为僵死的教条。总之，管理的科学性与艺术性应是和谐的统一。 1.1.4.管理的职能 管理的职能是计划、组织、领导和控制。 （1）计划 计划是管理者对组织未来的行动进行的预先筹划和安排，是管理的首要职能。 （2）组织 组织是管理的基本职能，组织体现为在物质资源和人力资源方面的结构，管理的任务在于建立这种结构，使其能够以最有效的方式从事基本的活动。 （3）领导 领导是组织的管理者指挥和引导被管理者为实现组织的目标和任务而积极奋斗和努力工作的过程。领导职能是管理的核心职能。 （4）控制 控制是一个管理过程的终点。控制是管理者对各项工作能否按计划进行随时做出反应。 1.1.5.管理的类型 （1）物本管理和人本管理 ①物本管理 物本管理是以任务、以物为中心，追求固定正规的管理，实行的是“任务管理制”。
管理的重点是对人的控制，管理人 员的主要任务是应用职权发号施令，使组织中的人服从，让人适应组织的要求，而不考虑在情感上和道义上给人以尊重， 强调严密的组织和制定具体的规范与工作制度，以金钱和报酬来收买员工的效力和服从。 ②人本管理 人本管理就是以人为中心，将经营艺术与现代管理方法融为一体的管理，是从科学走向艺术的管理，是从控制为主的 专项管理转向实施更具全面性、长远性的战略管理。该理论将人视为积极的、勇于进取和负责的人，管理者的主要任务是 为员工创造一个使人得以发挥才能的工作环境，使员工在完成组织任务和目标的同时，也能实现自己的人生价值。对员工 的激励主要是采取内在激励，在管理制度设计上给予员工更多的自主权，实行自我控制，让员工参与管理和决策。 （2）公共管理和工商管理 ①公共管理 公共管理包括政府管理和公共事业管理。公共管理是以公共组织为依托，以实现公共利益为目的，向特定区域内社会 成员提供公共服务或进行公共事务管理的活动。 ②工商管理 工商管理指以工商企业组织为主体，以向顾客提供服务或出售商品获取经济利润为目的所进行的经营管理活动。 ③公共管理与工商管理的区别与联系 u 联系：不论是政府、非政府组织，还是工商组织，都要履行一般的管理职能，从这一点上说的确有相似性。
u 区别： 1) 公共管理与工商管理的目的不同。前者的目的是为了公共利益，后者是为了个体利益。 2) 公共管理与工商管理的价值目标不同。前者的价值目标具有多元并列性，如公共管理的目标是公平、正义、效 率、安全、秩序等；后者的价值目标相对单一，主要是经济目标。 3) 公共管理与工商管理的权力来源不同。前者来源于公共权力或公共权力的授权，后者来源于生产资料所有权及由 此产生的委托经营管理权。 4) 公共管理与工商管理的活动方式不同。前者要接受公众监督，后者则受产权所有者监督。 5) 公共管理的效率意识远不如工商管理的效率意识强。 6) 公共部门尤其是政府管理强调责任胜过工商管理。 7) 公共组织尤其是政府中的人事管理系统比工商管理的人事管理系统要复杂和严格得多。 8) 公共管理在复杂性上要超过工商管理。公共管理包括了广泛而复杂的政府活动，而且公共管理的运作是在政治环境 中进行的，因而，它具有明显的政治性或公共性的特征。 9) 公共管理与工商管理追求的效益不同。公共管理尤重社会效益、政治效益，工商管理更重经济效益。 1.2管理者 1.2.1管理者的概念 管理者是为了保证组织业务活动正常有序运行和组织目标实现而承担管理工作、从事管理活动、履行管理职能的人员及其集群，他们是管理的主体。
管理者可以是个体形式的，也可以是群体形式的。 (1) 作业人员是直接从事组织生产活动或其他业务活动的人员，这类人是组织的绝大多数，是组织活动的依靠力量，在管理领域通常称其为被管理者。 (2) 作业人员与管理者的划分不是绝对的，但二者的区别也是显而易见的。对此，美国学者斯蒂芬·罗宾斯指出，管理者是指挥别人活动的人。 1.2.2管理者的类型 通常以管理者在组织中所处的层级或按管理的领域作为分类标准。 （1）管理者的层级分类 管理者存在若干的层级。通常，组织中的管理者依据其所处的管理层次的高低，可分为高层管理者、中层管理者和基 层管理者。 ①高层管理者 高层管理者指对组织的管理负有全面责任的人。他们的主要职责是制定组织的目标和发展战略，掌握组织的大政方针 和评价组织的绩效。 ②中层管理者 中层管理者指介于高层管理者与基层管理者之间的一个或若干个层次的管理人员。他们的主要职责是贯彻执行高层管 理者的决策和意图，督促基层管理者的工作。 ③基层管理者 基层管理者通常被称为监工，他们的主要职责是向作业人员布置工作任务，监督各项任务的有效完成。 （2）管理者的领域分类 依照从事管理工作的领域宽度及专业性质的标准，管理者可以划分为综合管理者与专业管理者两大类。
①综合管理者 综合管理者是指负责管理整个组织或组织中某个事业部的全部活动的管理者 ②专业管理者 专业管理者是指仅承担组织管理的某一类职能的管理者。 1.2.3.管理者的角色 （1）1955年，美国管理学者彼得·德鲁克提出“管理者的角色”概念，大致分为三类： ①管理一个组织，求得组织的生存和发展。 a. 管理者首先需要确定组织存在的目的，组织要达到的目标，并确定实现组织目标的途径。 b. 其次，需要组织使通过各种管理活动获取资源，获最大利润 c. 最后管理者要保证组织为社会服务和为自身发展创造顾客 ②管理管理者。 由于组织工作的任务有抽象和具体区别，加之管理者的能力和精力等因素的限制，组织设计分为不同的层次，最基本的管理层次可以划分为上层中层下层三个层次，属于每个层次上的管理者与上层管理者之间，一般都存在科层隶属关系，上层管理者要监督和管理，下层管理者，上层管理者都负有如下的则职责： a. 主导和影响下层管理者，使之为了组织目标的基石，县积极工作和努力奋斗，构建适合的组织结构， b. 培养管理者的团队合作精神， c. 培训下层管理者，使其管理工作的技能得到提高 ③管理员工和工作。这是管理者的基本职责。
管理者需要认识两个趋势，一是管理的环境条件不断变化，管理的工作 性质也是不断变化的，工作的承担者既有体力劳动者，也有脑力劳动者，而且随着科学技术的发展，后者的数量大大 增加，因而管理的方式需要探索；二是处理好与各级各类人员之间的关系已经变得越来越重要。这要求管理者要正确认识人的特性，人是复杂的，人具有个体差异，因此，在管理过程中管理者要对人性有正确的认识，处理好各种人际关系。 （2）20世纪60年代末期，加拿大学者亨利·明茨伯格提出了管理者角色的新理论，他把管理者的特定的管理行为定义为管理者的角色，提出了管理者扮演的三大类型、十种角色的理论。 ① 人际关系类角色。 这种类型具体表现为三种角色，即挂名首脑、领导者和联络者。 ② 信息传递类角色 属于接收和传递信息，以便充当所在组织的神经中枢的角色。它具体表现为三种角色，即监察者角色、传播者角色、发言人角色。 ③ 决策制定类角色。 是做出事关组织生存发展的重大决策的角色。它具体表现为四种角色，即发起者角色(或企业家 角色)、麻烦处理者角色、资源分配者角色和谈判者角色。 1.2.4.管理者的基本技能 美国学者卡茨提出的观点更具有通则性，他认为管理者要具备三种技能：技术技能、人际技能和概念技能。
（1）技术技能 技术技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。 （2）人际技能 人际技能是指管理者处理人际关系的能力。 （3）概念技能 概念技能是指管理能力，尤其是指能够洞察组织及组织所处环境的复杂性，并根据环境的变化迅速做出对某种客观事 物发展状况的抽象概括和判断的能力。 n 以上三种技能是任何层次的管理者都要具备的，只是随着管理者的管理层次的变化而各有侧重而已。一般来说，对高 层管理者的技能要求是：概念技能最重要，人际技能次之，技术技能再次之；对中层管理者的技能要求是：人际技能最重要，概念技能次之，技术技能再次之；对基层管理者的技能要求是：技术技能最重要，人际技能次之，概念技能再次之。 1.3管理学的研究对象 管理学的研究对象有三个方面： (1) 从管理的实践出发研究管理思想和管理理论的发展史，研究管理思想、管理理论及其研究方法的起源，追溯其发展进程，透视不同时期的管理环境，全面而深刻地理解管理发展的历史进程。 (2) 从生产力、生产关系和上层建筑三个方面研究管理学。 (3) 从管理者出发研究管理过程。 1.4管理学的研究方法 1.归纳法 归纳法是一种从典型到一般的研究方法，即通过对客观存在的一系列典型事物或经验进行观察，分析其特点、变化规 律，进而分析事物之间的因果关系，从中找出事物变化发展的一般规律。
这种研究方法也称为实证研究。由于管理学很难 进行量化分析，因此常常运用归纳法进行管理学研究。（1）归纳法存在的缺陷： ①样本的代表性可能不足。 ②样本不能人为地再现。 ③研究结论不能通过实验重新证实。其科学性受到质疑。 （2）使用归纳法研究管理现象时，要注意以下几个方面： ①要选择有代表性的典型事物作为样本。 ②要弄清与样本相关的因素，包括样本的各种外部因素和内部条件，以及系统的或偶然的干扰因素，并尽可能剔除各 种不相关的因素。 ③样本应有足够的数量，即按抽样调查原理，使样本数量能保证调查结果的必要精度。 ④对样本进行调查的问题表述要明确、便于回答，并且所调查的问题要包括相当量的信息。 ⑤对调查结果的分析整理要本着实事求是的原则，按照辩证唯物主义的要求，给予科学的解释、归纳和总结，切忌采 取先作结论，后收集证据的形而上学的方法。 2.试验法 试验法，即人为地把试验对象分为两组，一组为试验组，一组为对照组。对照组的条件保持不变，在试验组人为地改 变某种条件，并观察试验对象在变化条件下的表现状况和产生的变化，再与对照组的实际结果进行比较，分析变化的条件 与试验结果之间的因果关系。
如果经过多次试验，而且总是得到重复或相同的结果，那就证实某种条件与试验结果具有必 然的关联。这种关联就是管理中蕴涵的基本规律的体现。 （1）试验法的优点 试验法的优点是容易通过试验发现管理中存在的某种规律性，符合马克思主义的认识论理论来源于实践的观点。 （2）试验法的缺陷： ①由于管理系统的复杂性、管理环境的复杂和多变性，要想通过试验来证实某种因素与某种结果之间存在因果关系十 分困难。 ②由于资源和时间的有限性，反复进行管理试验也不可能，例如，像投资决策、资源分配和人事管理等的重复试验事 实上就难以做到。 3.演绎法 对于较为复杂的管理问题，管理学家往往从某种概念出发，或从某种统计规律出发，也可能在实证研究的基础上，找 出一般的规律性，加以简化，形成某种理论依据，并以此作为建模的出发点，构建起能反映某种逻辑关系的模型。这种模 型与被观察的事物并不完全一致，但它具有突出本质特点、忽略次要因素，使纷繁复杂的事物便于把握的特点。也就是说 模型是对原型的一种抽象，它完全合乎逻辑的推理。这种运用模型来研究管理现象及其规律的方法称为演绎法。 4.定量研究方法 管理的定量方法是对管理现象中可以量化的部分进行测量和分析，以寻求最优决策方案的方法。
管理的定量方法有一 套完备的操作技术和方法，包括抽样方法、线性规划方法、统计方法、最优化模型、信息模型和计算机模拟等。定量研究 方法最突出的贡献是在管理决策方面，特别是在计划和控制决策方面有着明显的优势。但是，定量方法也不可避免地存在 局限性，在管理活动中还需要使用其他的方法。 5.管理的权变方法 权变方法，是指由于管理环境和条件不断变化，管理没有一成不变的方法和技术。对于管理技术来说，权变方法有其 逻辑的合理性。在管理活动中，由于组织的规模大小各异，人员的素质不同，目标的歧异以及环境的差异等原因，管理的 方法如果没有差异就成为咄咄怪事，因此，管理权变方法存在的合理性与必要性就不言而喻了。 第2章管理理论 2.1早期的管理活动 人类的管理实践从古老的原始社会就已经开始，迄今已有六千年的历史。其中，不乏可以从古代遗留下的宏伟建筑中 生动地反映出人类卓越的管理和组织能力。以下是几个典型的古近代管理实践案例： （1）古代中国的完备官制系统，以实行对国家的治理。 （2）修建万里长城。 （3）古罗马由一个城邦发展为雄霸欧、亚、非三洲的大帝国。 管理思想的萌发 （4）中世纪天主教的扩张使教会能够有效地控制全世界教徒的宗教活动。
（5）埃及金字塔的修建。 （6）11-12世纪，西欧封建社会的手工业者通过成立行会对付封建势力的侵犯。 （7）15世纪，威尼斯兵工厂已初步展露出现代管理的雏形。 2.2管理思想的萌发 管理思想在萌发阶段存在如下多种观念： （1）有关管理思想的最早记载是在《圣经》之中。叶忒罗在给西伯来人的领袖摩西提供的建议中，便包含着授权原 则、例外原则等深刻的管理思想。 （2）公元前2250年，古巴比伦国王汉谟拉比就颁布了一部由282条法律组成的法典，它是当时处理贸易、人的行为、人与人之间的关系、工资、惩罚和其他许多社会问题的依据。这部法典可以看作人类管理思想的结晶。 （3）希腊的著名哲学家苏格拉底也曾指出管理具有普遍性。他认为公共事务的管理技术和私人事务的管理技术是可以相互通用的，所不同的是“管理私人事务和管理公共事务仅仅在量上有所不同”；它们都涉及对人的管理。 （4）中国古代儒家思想主张“修身、齐家、治国、平天下”，也是把家庭管理置于治理国家、平定天下之先，反映出家 庭事务管理与国家管理的相通性。 （5）亚里士多德认为管理一个国家与管理一个家庭有许多的相似之处。所不同的是，家务管理 由一个君主式的家长掌握，国家管理由拥有权威的政治家来管理。
（6）希腊人色诺芬阐述了劳动专业化的优点。他认为，“一个人专心致志做一种高度专业化的工 作，那么他肯定能把工作做得更好”。 （7）公元前两千多年的奴隶社会，姜尚著有《六韬》、《三略》，论述了治理国家和管理臣民的思想。 （8）春秋战国时期，我国著名的军事理论家孙武著有享誉后世的名著《孙子兵法》，在书中，他提出了“多算胜，少算不胜”的计划管理思想。此外，《孙子兵法》中所阐述的“为将之道”、“用人之道”、“用兵之道”以及在各种复杂环境中克 敌制胜的各种战略、策略，对今天的管理工作，尤其是企业间的竞争，具有深刻的警醒和指导作用。 （9）孔子是中国历史上著名的教育家，他主张“学而优则仕”，即政府官员选拔应以德才兼备作为标准。孔子关于政府官员选拔的思想成为后来中国历代政府人事管理的思想和依据，在中国历史上产生了巨大的影响。 （10）中世纪文艺复兴后的意大利，有一位著名的政论家和哲学家马基雅维里，他著有《君主论》一书，提出了四项 领导的原则于管理有益。他认为： ①要争取群众的支持。 ②维护组织的团结。 ③要保持清醒的头脑和坚定的意志。 ④要以身作则。 （11）对经济管理思想进行系统论述的学者首推英国经济学家亚当·斯密。
他在《国民财富的性质和原因的研究》一书 中提出了许多重要观点： ①指出劳动是国民财富的源泉。 ②强调了劳动分工对于提高生产率的作用。 ③提出了“经济人”观点。 （12）1832年，英国剑桥大学数学教授查尔斯·巴贝奇，在《论机器和制造业的经济》一书，对专业化分工、机器与工 具使用、批量生产、均衡生产、成本记录等问题作了充分论述。其主要观点如下： ①赞同斯密关于劳动分工的种种好处，但认为斯密忽略了分工可以减少支付工人工资这一好处。 ②提出了“边际熟练”原则，即对不同工序的技艺水平、劳动强度定出界限，作为支付工人报酬的依据。 ③主张劳资合作，认为工人同工厂主之间存在共同利益，提倡建立利润分配制度，即工人可以按照其在生产中的贡 献，分得工厂利润的一部分。 ④重视对生产的研究和改进，鼓励工人提出合理化建议。 （13）普鲁士的一位著名军事理论家卡尔·冯·克劳斯威茨，在对军事战略的研究中提出了有关军队管理的思想。其主要 观点如下： ①管理大型组织的必要条件是精心的计划工作，规定组织的目标。 ②管理者应该承认不确定性，从而按照旨在使不确定性减少到最低限度的要求来全面分析与计划。 ③决策要以科学而不是以预感为根据，管理要以分析而不是直觉为根据。
（14）空想社会主义的代表人物之一，英国的罗伯特·欧文主张关心工业中人的因素。 2.3.科学管理理论的酝酿 2.3.1科学管理早期的倡导者 1、麦卡勒姆，他的管理原则是： (1) 适当的职责划分。 (2) 授予下属充分的权力，以便其能够充分履行责任，保证责任名副其实。 (3) 具备洞察下属是否切实承担起责任的手段。 (4) 迅速报告一切玩忽职守的情况，以便及时纠正错误行为。 (5) 通过每日报告和检查制度所了解到的这些情报既不会使主要负责人为难，也不会削弱他们对下属的影响。 (6) 总之，建立一项制度，使总监不仅能立即发现问题，而且还能找出失职者。 2、亨利·普尔，他从麦卡勒姆对伊利公司的管理中发现： (1) 管理的改革必须通过培养一批专业管理人员来进行。 (2) 管理的基本原则是组织原则、沟通原则和信息原则。 (3) 管理中要重视人的因素，要建立使组织协调，充满团结精神，能克服因循守旧毛病的领导方式，最高领导层应成为企业的神经中枢。 2.4古典管理理论 2.4.1.科学管理原理 科学管理理论的创立者是泰勒（Frederick W．Taylor）。泰勒的科学管理的核心是提高效率。
为提高效率，泰勒提出了以下几方面的管理制度： (1) 工作定额原理。通过将工作分解为简单的基本动作，规定出必要动作、标准方法、标准工具、机器、材料、标准工作环境和标准时间，从而制定出工人“合理的日工作量”，即标准定额。 (2) 选择、培训和提高工人的劳动技艺。在保障工人健康、长期维持正常速度为基础的前提下，将工人培训成为一流的 工人，以胜任能够达到定额工作量的标准。 (3) 实行“职能工长制”。就是将工作予以细分，使所有管理者只承担一种职能，再按不同的职能分别设立职能工长，去完成不同的任务。 (4) 把计划职能同执行职能分开。 (5) 劳资双方为提高效率而合作。 (6) 实行组织控制的例外原则。 v 例外原则：授权下级管理人员去处理例行的日常事务，自己只能保留对例外事项的决定权和监督权，例外原则，后来成为管理的分权原则和事业部制管理体制的来源与基础 (7) 实行刺激性的计件工资制。这种工资制包括下列内容： ① 根据工时研究进行观察和分析，制定出一个有科学依据的“工资率”即工资标准； ② 采用一种叫做“差别计件制”的刺激性付酬制度来调动工人的积极性； ③ 根据工人的实际工作表现而不是根据工作类别来支付工资。
n 评价： a. 泰勒理论在生产现场管理中效果显著，但其推广却很不顺利，遭到了资本家和工人的反对，一方面是因为社会上传统意识的影响，另一方面是由于它本身也存在着弱点。 b. 泰勒制是适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和倡导者个人经历的限制，泰勒主要是解决工人的操作问题生产现象的监督和控制问题，从而使得管理的范围比较小，管理的内容也比较窄，对于企业的公益财务销售人事等方面的活动基本没有涉及。 c. 总之，应当用历史的观点，客观的对泰罗制加以评价。他冲破了百多年沿袭下来的传统的，落后的经验管理办法，将科学引进管理领域，并且创建了一套具体的科学管理方法来代替，单凭个人经验进行作业和管理的旧方法，是理论上的创新，也为管理实践开辟了新局面，由于采用了科学的管理方法和科学的操作程序使生产效率提高了两三倍，推动了生产的发展，适应了资本主义经济在这个时期发展的需要。 （2）吉尔布雷斯（1868--1924），在动作研究和工作简化方面做出了突出的贡献。 （3）甘特（1861--1919），发明了奖金制度和甘特图。 （4）巴思（1860--1939），发明的计算尺是独特有效的，为泰勒的工时研究、动作研究、金属切削等研究 工作提供了理论依据。
（5）哈林顿·埃默森（1853—1931），发表了《十二个效率原则》一文，提出的十二个原则是：明确的思想；常识；有能力的顾问；纪律；待人公平；可靠、迅速、准确和经常的记录；派遣；标准和进度表；标准化的条件；标准化的操作；标准做法的书面说明书以及效率报酬。另外，他对职工的选择和培训、心理因素对生产的影响、工时测定等方面的研 究也做出了贡献。 科学管理的研究内容主要是解决工人的操作方法问题，生产现场的监督和控制问题，管理的范围较小，研究的范围也 始终没有超出劳动作业的技术过程，没有超出车间管理的范围，因而存在着许多局限性。 2.4.2.管理过程理论 法约尔被称为“管理理论之父”。把管理看作一组普遍的职能，即计划、组织、指挥、协调和控制。他关注的是所有管理者的活动，并且是把自己的个人经验上升为理论。他的理论概括起来有以下几个方面： （1） 企业职能与管理职能的关系。（P32） （2） 管理的14项原则。法约尔关于管理的14项原则如下： ① 劳动分工，即劳动专业化。 其优点在于减少浪费、增加产出和便于培训。 ② 权力与责任。 权力就是指挥和要求别人服从的权利。权力可区分为管理人员的职务权力和个人权力。
职务权力是由 职位产生的；个人权力是由担任职务者的个性、经验、道德品质、领导能力等基于个人的魅力而产生的权力。个人权力可以补充职务权力的不足。他特别强调权力与责任的统一关系，不论在什么地方行使权力，都必须承担责任。奖惩是责任的体现。 ③ 纪律。 纪律是管理所必需的，实质上是以公司及其雇员之间的服从和尊重为基础的。它“来源于劳资双方就工厂的 规定达成的明确的协议，以及审慎地使用制裁措施”。纪律是成功的根本保证，要尽可能维护纪律的严肃性。 ④ 统一指挥。 这个原则规定，“一个雇员不管采取什么行动，只接受一位上级的命令”。 ⑤ 统一指导。 指一个组织，对于目标相同的活动，只能有一个领导，一个计划。 ⑥ 个人利益服从整体利益。 整体利益大于个人利益的总和。一个组织谋求实现总目标比实现个人目标更为重要。 ⑦ 个人报酬。 这是针对处理日工资、计件工资、奖金和利润分成等问题而提出的原则。报酬与支付的方式要公平，尽可能使雇主与雇员双方都满意。 ⑧ 集权。 这是指权力集中或分散化程度的问题。法约尔认为，“任何增加下级作用的重要性的行动都是分权，任何减少这种作用的行动则是集权”。集权与分权是一个连续的统一体，集权的程度取决于管理人员的个性、道德品质、下属的 可靠性及企业的条件等因素。
⑨ 等级链。 它是指“从权力的最高一级到最低一级的部门负责人的等级”。为了解决统一指挥原则可能引起的信息传递方面的延误问题，法约尔提出了允许横跨权力线进行交往联系的“跳板”原则，也叫“法约尔桥”。但是这种联系只有当所有各方都同意而且上级人员随时都了解情况的时候才能进行。 ⑩ 秩序 组织中的人和物应该有其各自的岗位，人皆有为人称奇，指使他们各尽其能，对组织中的物资设备等也要精心安排到适合的位置， ⑪ 平等 管理人员以仁慈和公平的态度对待下属，就可能使其下属对上级表现出热心和忠诚， ⑫ 保持人员的稳定 人员的高流动率是低效率的，管理当局要制定有秩序的人员补充计划，以便保证有合适的人选填补人员的空缺 ⑬ 主动性也叫首创精神 要求个人在一切计划工作中都要充满热情和发挥干劲。 ⑭ 团结精神 强调在公司中大家要团结一致，职工的融洽和团结，可以使企业产生巨大的力量 （3）管理的五职能说 ①计划。计划的制定要根据企业的资源、目前正在进行的工作的性质及企业无法确定的未来发展趋势。 ②组织。组织包括为各种活动和各种关系以及人员的雇用、评价和培训等所作的准备。 ③指挥。指挥这一要素可以使组织活动起来去实现组织目标。
④协调。协调是一种平衡行动，“使支出和收入相等，使设备适合于实现生产目标，以及确保销售和生产之间的协调 一致”。 ⑤控制。控制是“检查所进行的一切活动是否符合制定的计划、发出的指示和既定的原则”，目的是查明错误，以便加以纠正和防止重犯。 2.4.3.马克斯·韦伯的官僚行政组织理论 马克斯·韦伯，被尊为“组织理论之父”。在管理理论上的研究主要集中在组织理论方面，提出了“理想的”官僚行政组织体系理论。这集中反映在他的代表作《社会组织与经济组织》一书中。书中的理论核心是组织活动要通过职务或职位 而不是通过个人或世袭地位来管理。他也认识到个人魅力对领导绩效的重要意义。他所说的“理想的”，不是指最合乎需要，而是指现代社会最有效和合理的组织形式。 （1）韦伯理想的官僚行政组织结构的模式是： ①明确劳动分工。 即明确规定每个成员的权力和责任，并且把这些权力和责任作为正式职责而使之合法化。 ②自上而下的等级系统。 组织内的各个职位，按照等级原则进行法定安排，形成自上而下的等级系统。 ③人员的任用。 人员的任用要完全根据职务的要求，通过正式考试或者根据教育和训练而获得的技术资格来选拔任用。 ④职业管理人员。
所有担任公职的人都是任命的，而不是选举产生的（在某种情况下整个单位的负责人除外， ⑤行政遵守严格的规则、纪律和制约。 管理人员必须严格遵守组织中规定的规则和纪律以及办事程序。 ⑥组织中人员的关系。 组织中人员之间的关系完全以理性准则为指导，只受职位关系而不受个人情感的影响。 （2）权力 任何组织都是以某种形式的权力为基础的，没有权力作为基础，就无法实现组织的目标。韦伯认为，权力有三种形式： ①合理一合法的权力，它是以“法律”或“升上掌权地位的那些人发布命令的权力”为基础的； ②传统的权力，它是以古老的传统神圣不可侵犯的信念，以及对其下属行使权力的人的地位的合法性为基础的； ③神授的权力，它是以“对个人的明确而特殊的尊严、英雄主义或典范的品格的信仰”为基础的。 2.4.4.古典管理理论的系统化与完善 古典管理理论的集大成者是英国学者林德尔·厄威克和美国管理学者卢瑟·古利克。 （1）厄威克（1891--1983），他的主要贡献是： ①提出和进一步丰富、完善了“组织设计论”。 组织设计论是为了有效地达到经营目的而实际探索应该如何设计组织结构的理论。 ②提出了适用于一切组织的八项管理原则， 即目标原则、权责相符原则、职责原则、组织阶层原则、控制幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则。
③促进了古典管理理论的系统化， 主要包括管理职能的系统化及行政管理原则的提出。他以法约尔的思想为基础，提出“逻辑方阵”作为组织与比较管理概念的方式，通过对泰勒、法约尔、穆尼、赖莱等管理学家思想的分析，提出了“行政管理原则”。 ④提出了Z理论。 其目的在于弥补麦格雷戈人性假设理论的缺陷。 （2）古利克（1892--1993），他的主要贡献是： ①自由民主的政府观。 主要涉及政府存在的必要性与目的、政府应该与社会合作、政府行动的依据、民主制和集权制政府的优劣、公众、政府与立法机关的职责以及职能划分等。 ②政治、政策与行政的关系。 指出行政意味着要决定重要政策，要开发和采纳具体的方案，要创立组织，要配备人员，要核准资金，要对活动进行行政监督、协调和控制，并且要对结果进行审计和复审。他强调行政必然要涉及政治和政策过程，政治一行政二分法是不合适的。 ③行政组织理论，主要涉及行政机构改革的若干原则。 ④行政机构的职能 即计划、组织、人事、指挥、协调、报告和预算七项职能。这是古利克与厄威克共同提出的观点。古利克的行政思想明显地“具有一体化和实践性的特征”。 2.5行为科学理论 早期的行为科学（behavioral science）理论称为人际关系学说，形成于20世纪30年代，早期的代表人物为梅奥和罗特利斯伯格 2.5.1人际关系学说 人际关系学说将重点放在工作周围的社会环境上，证明了个人在组织中所起的作用和意义，弥补了科学管理学派对人 的因素的忽视的弊端。
证明人际关系学说的重要试验是霍桑试验。 （1）霍桑试验的过程及各部分结论： ①工场照明试验（1924—1927年）， 是有关车间照明变化对生产效率的影响的试验。研究的结论是，工作场所的照明情况对生产率影响很少，甚至没有什么影响。 ②继电器装配室试验（1927年8月--1928年4月）， 是有关工作时间和其他条件的变化对生产效率的影响的试验。试验的结论是，无论物质条件好坏，对生产率很少或没有多大影响。 ③大规模的访问和调查（1928--1931年）， 是为了了解工人的工作态度和思想感情而进行的全厂范围的谈话阶段。试验的结论是，监督工作、士气和生产率之间存在着密切的关系，而且“任何一位员工的绩效都受到其他人的影响”。 ④接线板接线工作室试验（1931--1932年）， 是起作用的社会组织的试验与分析。这个阶段研究者得出的结论是，一个工作小组为每个成员规定了合理的工作定额。每个职工在其集体中的融洽性和安全感较奖励工资计划有更为重要的作用。 （2）梅奥在霍桑试验中的结论 ①工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”。满足工人的社会欲望和需求，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。 ②企业中不仅存在正式组织，还存在着非正式组织。
非正式组织对正式组织具有双重作用。 ③新型的领导在于通过提高员工的“满意度”和“士气”来提高效率。 2.5.2.行为科学学说 管理中的行为科学学说出现在20世纪50年代初。其主要代表人物是梅奥、马斯洛、赫茨伯格。行为科学学说主要存在四个方面的内容： （1） 关于人的需要、动机和激励的理论。 主要包括：①马斯洛的需求层次理论。②赫茨伯格的双因素理论。 （2）关于管理中的“人性”的认识理论。代表人物和理论主要有： ①麦格雷戈的X理论和Y理论。 ②阿吉里斯的“不成熟一成熟理论”。 （3）关于领导方式的理论。领导方式理论指20世纪40年代末期行为科学研究者对领导行为理论的研究，其主要理论是： ①俄亥俄州立大学的二维构面理论。 ②密歇根大学的两个维度理论。 ③布莱克和莫顿的管理方格理论。 （4）关于企业组织中非正式组织及其作用研究的理论。主要包括： ①巴纳德的动态平衡理论。 ②卢因的群体动力学理论。 2.6现代管理理论 2.6.1.现代管理理论的各个学派 （1）管理过程学派 该学派早期的创始人是亨利·法约尔，20世纪50年代后，其主要代表人物是哈罗德·孔茨。以孔茨为代表的管理过程学派认为，管理可以被看作是人们有组织地集合起来以实现目标的过程，并将其管理理论建立在以下几个信条基础之上： ①管理是一个过程，在对管理人员的功能进行分析后，可将这个过程进行最优化的分解。
②众多企业长期形成的管理经验可以被作为获取一些基本概念和普遍原则的基础。 ③这些基本概念可以成为研究的焦点，以确定它们的正确性，并提高它们在实践中的意义和可行性。 ④这些基本概念在被证明是正确的并经过了完善以后，可以成为一个有价值的管理理论的组成部分。 ⑤管理是一种技能，可以通过掌握其基本规律得到提高。 ⑥管理的原理就像生物和物理原理一样，它们的工作目的本身就是要在顺应基本原理的基础上，创造性地实现预期的目的。 ⑦同其他科学和艺术领域一样，文化、物理和生物等因素对管理者的工作环境和工作对象都有不同程度的影响，管理 理论没有必要涵盖知识的各个领域，把它们作为自己学科的基础。 这一学派的基本方法是，首先研究管理者的功能，其次在了解管理者功能的基础上，对其进行剖析，从复杂的管理实践中提炼出基本概念。 （2）经验主义学派 代表人物：彼得·德鲁克、戴尔、纽曼、斯隆等人。 德鲁克的管理思想主要体现为以人为本的管理体系，以成就与道德为中心的管理价值观，以自我控制为主的管理目标论，以实践为核心的管理本质论和以高层战略管理为中心的管理战略观等。 u 德鲁克最重要的贡献： ①很早就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能。
②指出管理不仅是“企业管理”，而且是所有现代社会机构的器官 ③创建了管理学这门学科。 ④围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科，尤其是围绕着责任。 （3）社会合作系统学派 代表人物：巴纳德——现代管理理论之父 巴纳德从社会学的角度研究组织，指出了组织的本质：组织是“有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活动或力的系统”。 (1) 巴纳德关于组织的主要观点是： ① 组织就是一个社会合作系统。 ② 系统的存在取决于三个要素：统一的目标；协作的意愿；信息的联系。 ③ 系统合作成效的高低取决于组织中个人的成效及人们之间合作的成效。 ④ 组织的管理者是系统有效运行的关键。 (2) 巴纳德的权威接受论： ① 个人理解这个命令； ② 个人认为这个命令同组织的目标是一致的； ③ 个人认为这个命令同自己的个人利益是相符的； ④ 个人有执行这个命令的能力。 (3) 巴纳德的组织平衡论 巴纳德认为，组织的生存和发展除了取决于组织成员自觉自愿接受权威外，还取决于组织成员之间的协作关系，即参加和不愿意离开组织，为实现组织的共同目标做出贡献。这涉及两个方面： ① 组织对其成员的吸引力， ② 组织成员对组织的贡献。
这一解释组织生存和发展原因的理论，也称为“组织存续的理论”。 (4) 巴纳德提出非正式组织的三种作用： ① 信息交流； ② 通过对协作意愿的调节，维持正式组织内部的团结； ③ 维护个人品德和自尊心。 （4）人际关系学派 代表人物：罗特利斯伯格and梅奥 该学派认为研究管理必须着重于人与人之间的关系，尤其是要注意研究个人心理及其动机。他们以心理学作为研究的理论基础，就激励和领导方式问题的研究提出了对管理人员颇有启发的见解。强调处理好组织中人与人之间的关系是组织中的管理者必须理解和掌握的一种技巧。 （5）群体行为学派 代表人物：梅奥 (1) 群体行为学派侧重于研究各种群体的行为方式，而不是研究一般的人际关系和个人行为。其具体表现为： ①研究非正式组织对正式组织的影响； ②研究组织中个人的从众行为以及组织中的信息沟通等； ③以社会学、人类学和社会心理学为自己学科的理论基础，而不是以个人心理学为基础。 (2) 另一代表人物：阿吉里斯 提出了“不成熟～成熟”理论，主要集中在个人需求与组织需求问题上的研究。他主张有效的领导者应该帮助人们从不成熟或依赖状态转变到成熟状态。 （6）社会技术系统学派 这一学派的代表人物是英国的特里司特及其在美国塔维司托研究所中的同事。
他们根据对煤矿中“长壁采煤法”研究的结果认为，要解决管理的问题，仅仅分析社会问题是不够的，还需要分析技术系统对社会的影响。 （7）决策理论学派 代表人物：西蒙 u 西蒙管理决策过程理论的基本观点是： (1) 认为管理主要包括决策与执行，执行过程也是决策的过程。因此，他提出“管理就是决策”的著名命题。 (2) 决策过程包括四个阶段： ① 第一阶段，情报收集阶段。即收集组织所处环境中有关经济、技术、社会等各方面的信息 以及组织内部的有关情况。 ② 第二阶段，设计活动阶段。即在确定目标的基础上，依据所收集到的信息，编制可能采取的行动方案。 ③ 第三阶段，抉择活动阶段。即从可供选择的方案中选取一个满意方案的活动。 ④ 第四阶段，审查活动阶段。即在决策执行过程中。对原来选择的方案进行评估，以调整和改进方案。 (3) 决策标准为满意标准，其人性假设是“行政人”或称“管理人”，以此否定绝对理性模型的最优标准，否定“经济人”的人性假定。 (4) 根据决策内容的重复程度，把决策分为程序性决策和非程序性决策；根据决策面临的自然状态，把决策分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。 (5) 决策过程与组织的集权和分权有关系。
事关整个组织发展的决策必须集权，组织内其他性质的决策可以采取分权的形式。 （8）管理科学学派 代表人物：E．S．伯法等人。 所谓管理科学就是制定用于管理决策的数学和统计模式，并把这种模式通过电子计算机应用于管理之中。 管理科学理论的主要内容包括以下几个方面： (1) 关于组织的基本观点。认为组织是由“经济人”组成的一个追求经济利益的系统，同时又是由物质技术和决策网络构成的系统。 (2) 关于科学管理的目的、应用范围、解决问题的步骤。科学管理的目的是将科学原理、方法和工具应用于管理过程，以提高管理的效率，实现管理目标。应用范围主要集中在管理程序中的计划和控制两项职能上。 (3) 管理科学的应用方法。主要包括线性规划、决策树、计划评审法和关键线路法、模拟、对策论、概念论、排队论。 (4) 管理科学的基本工具为计算机。 （9）沟通（信息）中心学派 代表人物有：李维特、克劳德·善农、沃伦·韦弗。 这一学派的基本观点如下： ①把管理人员看成为一个信息中心，并围绕这一概念来形成管理理论。 ②强调计算机技术在管理活动和决策中的作用，强调计算机科学同管理思想和行为的结合。 （10）系统管理学派 代表人物：卡斯特、罗森茨韦克、约翰逊 系统管理应用系统理论的范畴、原理，全面分析和研究企业、政府和非政府组织的管理活动和管理过程，特别重视对组织结构和模式的分析。
系统管理有四个特点： ①以目标为中心，始终强调系统的客观成就和客观效果。 ②以整个系统为中心，强调整个系统的最优化而不是子系统的最优化。 ③以责任为中心，分配给每个管理人员一定的任务，而且要能衡量其投入和产出。 ④以人为中心，给每个员工都安排具有挑战性的工作，并根据其业绩支付报酬。 （11）权变理论学派 权变管理理论是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论。 ①在研究组织结构方面，代表人物有汤姆·伯恩斯、琼·伍德沃德、保罗·劳伦斯和杰伊·洛希等人。 ②在人性假设理论方面，其代表人物有约翰·莫尔斯和杰伊·洛希等。 ③在领导方式理论方面，其代表人物有弗雷德·菲德勒、罗伯特、豪斯等。 权变管理理论的实质是把组织看作社会系统中的分系统，要求组织各方面的活动要适应外部环境的要求。它强调从实际出发，根据不同的环境和条件采取不同的组织结构、管理方式和管理技术。 2.6.2.“管理学丛林”学派的主要贡献 现代管理理论对管理实践的贡献主要表现在以下几方面： （1） 强调系统化管理。 即运用系统思想和系统分析方法来指导管理的实践活动，解决和处理管理中的实际问题。 （2） 重视定量分析。 尽管管理涉及的问题不是完全可以依靠量化分析解决的，但在计划、组织、控制和决策中运用数 学的方法和计算机技术，的确为现代管理决策提供了科学的依据，同时对企业管理水平和效率的提高起到了积极作用。
（3） 重视人的因素。 管理的要素有很多，但最重要的因素是人。管理目标要依赖人才能实现，而人的需求和行为又与 组织和管理的需求存在着许多差异，为了提高管理的效率，必须使组织中人的行为和需求尽量与组织保持一致。这就需要 研究人的需求和行为，尽可能满足人们合理的需求，以求最大限度地调动人的积极性和创造性，为实现组织目标而努力工作。 （4） 重视非正式组织。 正式组织中都不同程度地存在非正式组织，非正式组织对正式组织的作用具有双重性：一方面，非正式组织可以促进正式组织的发展和组织目标的实现；另一方面，非正式组织又可以破坏正式组织的发展和组织目标的实现。因此重视非正式组织，发挥其积极作用、抑制其消极作用，对组织的健康发展和组织目标的实现十分重要。 （5） 重视信息和沟通工作。 信息是组织管理的资源和不可缺少的要素，管理离开信息就寸步难行，信息工作必须重视。 （6） 管理的权变观点。 现代管理的权变理论认为没有一成不变的管理理论、方法和技术。因此，主张从实际出发，根据环境和条件的变化采取适当的管理观念、技术和方法。 （7） 管理的技术系统的观点。 现代管理理论认识到管理绩效不仅取决于人们的行为态度及其关系，而且取决于人们工作所处的技术环境。
2.7现代管理理论的新发展 2.7.1.全面质量管理理论 代表性人物：戴明 （1）全面质量管理的含义 全面质量管理的含义是：组织通过树立“坚持不断地改进”的理念，强烈关注每个与组织的产品和服务打交道的顾客的需求，精确地度量组织作业中的每个关键变量，坚持不断地改善产品和服务的质量，改进组织每项工作的质量，从而使组织获取高绩效的过程。 （2）全面质量管理的14点计划 戴明提出了全面质量管理的14点计划来提高组织的生产效率。主要包括： ① 创造产品与服务改善的永久目的； ② 采纳新的哲学； ③ 停止依靠大批量的检验； ④ 废除“低价者得”的做法； ⑤ 永不间断地改进生产及服务系统； ⑥ 有计划地依据工作标准培训以及使用统计方法来衡量培训的成效； ⑦ 质量检查人员必须让高层管理者知道需要改善的地方； ⑧ 消除不敢提出问题的恐惧心理； ⑨ 打破部门樊篱； ⑩ 取消对员工的计量化目标； ⑪ 取消工作数量化的定额； ⑫ 消除妨碍基层员工工作尊严的因素； ⑬ 建立严谨的培训计划； ⑭ 创造每天都推动上述工作的高层管理结构。 （3）PDCA循环 戴明最先提出了PDCA循环概念，也称为“戴明环”，是一种逻辑的工作程序，指计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、行动（Action）的循环进行。
（4）戴明理论的核心 高层管理者的决心与参与；群策群力的团队精神；通过教育来提高质量意识；质量改进的技术训练；制定衡量质量的标准；对质量成本的认识及分析；不断改进质量；各级员工的参与。 n 总之，全面质量管理理论，对于政府行政管理的改进有着重要的意义，它可以提高政府的办事效率和质量，可以使得政府更加关注民众的愿望，更好地满足民众的需求 2.7.2.战略管理理论 v 战略管理理论是有关企业长远和全局发展的谋划和策略的研究，它的核心是对企业现在和未来的整体效益活动进行全局性管理，其内容包括从阐明企业战略的任务、目标、方针到战略实施的全过程，这个过程由战略规划、战略实施、战略评价及战略控制组成。 代表性人物：钱德勒，美国学者安索夫，肯尼思、安德鲁斯、波特、普拉哈拉德哈默尔等。 u 波特五力模型 1、三大理论贡献： (1) 竞争战略。波特认为没有企业能够成功地向所有人提供所有东西管理者应该选择一种能够为组织提供某种竞争优势的战略而这种竞争优势要么来自拥有比其他所有竞争者更低的成本，要么截然不同。 ① 成本领先。企业强调以低单位成本价格为为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产商。
② 特色优势。企业力求就顾客广泛重视的，一方面在产业内独树一帜，他选择被产业类许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位，以满足顾客的要求， ③ 目标集聚。企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务，而不是为其他细分市场服务 (2) 五力模型 行业分析工具五力模型，在许多行业中有五种竞争力量，左右着竞争规则，这五种竞争力量共同决定了某个行业的吸引力和盈利能力，管理者可以运用以下五个要素来对此评估。 ① 新进入者的威胁。 ② 替代品的威胁 ③ 购买者的谈判能力 ④ 供应商的谈判能力无限 ⑤ 现有的竞争者 (3) 三价值链 价值链是整个组织再从原材料到成品的每个步骤中依次能够增加价值的工作活动，集合完整的价值链，可以涵盖从供应商的供应商到顾客的顾客。一条好的价值链，可以使价值链中的所有参与者像团队那样密切合作，每个参与者都能为整个过程增添某种价值要素。 2.7.3.组织文化管理理论 （1）组织文化管理理论的兴起 组织文化管理理论产生于20世纪80年代中期的美国，其根源在于竞争的危机、组织理论的危机、社会的危机以及美国 管理学界长期存在的学术缺陷的相互作用。
影响管理学者关注企业文化的因素： ①日本经济的迅速崛起让美国感受到了威胁； ②传统的组织理论过于简化，需要寻找到一个更加复杂的、考虑到意识和符号处理以及体系的复杂属性的模型； ③后现代社会的综合征，社会出现了意义和社会导向的深层危机； ④美国管理学界长期忽视人及人的感情因素、忽视社会科学的研究成果以及过分强调定量分析等因素导致的研究缺陷。 （2）强势文化 迪尔和肯尼迪提出了“强势文化”观点，其构成要素包括： ①价值信仰。它是一个组织成员对组织的信念和看法。 ②英雄人物。他是组织价值观的承载者，如微软公司的比尔·盖茨就是微软文化的英雄。 ③习俗礼仪。它是组织用来表现其价值观的方式。 ④文化网络。它是确立和强化文化价值的传播系统，如通过新闻发布会来宣传其价值观。 （3）企业组织文化 彼得斯和沃特曼认为企业组织文化包括七种要素——即“7S”管理模式：经营战略、组织结构、管理作风、工作制度、 工作人员、技术能力、共同价值。 （4）组织文化的建立 沙因对组织文化研究提出了独创性的见解。沙因认为，要理解组织生活，了解组织发展的原动力，就要建立组织文化的概念。组织文化是“一种基本假设的模型——由一个特定群体在它学习解决外在适应和内在整合的问题时而创造、发现或发展出来的——由于运作良好而被认为有效，因此将其传播给组织新成员以作为正确理解、思考和感受这些问题的方法”。
沙因将组织文化分为三个层次： ①人工产品。它居于组织文化的最明显层次上，包括组织成员所创造的物质和社会环境。它表现为物理空间、群体输 出的技术、语言、艺术作品和组织成员公开的行为。这些物质或社会环境是看得见的，但通常无法解释。 ②价值观，由个人或群体的价值观构成。它是一个组织所具有的处理问题的信仰和观念。组织本身并无价值观，通常 是组织的缔造者或领导者所倡导的价值观。 ③基本的假设。它是群体中的个人对世界和世界如何运作所持的“核心”假设。 2.7.4.组织再造理论 （1）企业再造 哈默第一次提出“企业再造”的概念。哈默将企业面对的环境概括为“3C”：顾客（customer）、竞争（competition）和变化（change）。 ①“企业再造”的含义 指在强调以顾客为导向的基础上，对企业的整个业务流程进行根本性的再思考并加以彻底性的改造，以期在产品 成本、质量、服务以及对市场的反应速度上获得较大的改善。 ②“企业再造”的核心 是工作方式的重大改变和管理策略的极大灵活性。 ③“企业再造”的途径包括： a.抓住时机。 b.以流程改造为管理的中心。 c．改变领导方式。 d．改造自我的技巧。
（2）“5R”战略 劳伦斯和汤普森提出了“5R”战略，即重构（restructuring）、重建（reengineering）、重塑（reinventing）、重组（realigning）、重思（rethinking）战略。 （3）“再造政府” 戴维·奥斯本和彼德·普拉斯特里克也提出了“再造政府”的五项战略，即核心战略、结果战略、顾客战略、控制战略和文化战略，他们称之为改变政府DNA的“5C”战略。其所说的“再造”，是指“对公共体制和公共组织进行根本性的转型，以大幅提高组织效能、效率、适应性（adaptability）以及创新的能力（capability to innovate），并通过变革组织目标、组织激励、责任机制、权力结构以及组织文化等来完成这种转型过程”。 2.7.5.学习型组织理论 （1）“学习型组织”的含义 “学习型组织”的含义为：“不断创新、进步的组织。在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。” （2）“学习型组织”六大要素： ①拥有终身学习的理念； ②建立多元回馈和开放的学习系统； ③形成学习共享与互动的组织氛围； ④具有实现共同愿景的不断增长的学习力； ⑤工作学习化使成员活出生命意义； ⑥学习工作化使组织不断创新发展。
（3）学习型组织”的实质 彼得·圣吉倡导的“学习型组织”的实质可以理解为： ①有宽广心胸和前瞻性目光、勇于自找麻烦、自我反省、不断创新的决策层； ②有为共同目标而不断学习、追求超越的员工队伍； ③有工作即学习的良性机制； ④有个性得到充分舒展、互相协作、激励创新的氛围等特征的，充满生机和活力的组织结构。 （4）“五项修炼” 彼得·圣吉把“学习型组织”模型概括为“五项修炼”，“五项修炼”被管理学界称为建立学习型组织的“圣吉模型”。其中包括： ①自我超越。强调员工向自我极限挑战，实现心灵深处的渴望。这是学习型组织的精神基础。 ②改善心智模式。“心智模式”指存在于人们的内心世界，影响人们了解世界以及如何采取行动的许多假设、成见甚或 图像、印象。改善心智模式的途径有三个：一是挖掘内心真实想法并严格审视；二是有效表达自己的想法；三是以开放的心灵容纳别人的想法。 ③建立共同愿景。“共同愿景”是组织中全体成员共有的目标、价值观与使命等。一个组织要发展必须拥有凝聚力，共 同愿景则是凝聚大家努力学习，追求卓越的目标。 ④团体学习。团体学习是学习型组织的学习单元，它包括“深度会谈”和“讨论”，组织要让组织成员在团队学习中超越 自我，学会如何相互学习，克服防备心理。
⑤系统思考。系统思考要求组织成员运用系统的观点看待组织的发展及其在学习型组织中的核心地位，引导组织成员 从局部思考到纵观整体，从看事物的表面到洞察其变化背后的结构，以及从静态的分析到认识各种因素的相互影响，进而 寻找一种动态的平衡。 （5）“学习型组织”的五项原则 彼得·圣吉提出创建“学习型组织”要注意遵循五项原则： ①承诺的原则； ②起步稳健的原则； ③目标明确、行动一致的原则； ④集中精力的原则； ⑤灵活机警的原则。 总之，学习型组织是一种“高柔性、扁平化的组织”，是一种善于应变，能不断学习、创新，不断自我超越的组织。政府机构应采用学习型组织的观点，努力把自己打造成一个高油画扁平化的组织，让自己更加善于应变，能不断学习创新，不断自我超越。 本文档由香当网()用户上传
