1953年，在美国福特基金会召开的各大学科学家会议上，确定了“行为科学”这个名词。行为科学与科学管理最大的不同就是管理的重心发生了变化。科学管理理论的基本假设是经济人假设，强调对物和事的管理，忽视了对人的生理和心理需求的关心。行为科学理论的基本假设是社会人、自我实现人、复杂人、决策人、知识人等假设，研究的是人的需求、激励和目标实现的问题。
行为科学理论根据研究对象的不同分为个体行为理论、群体行为理论、领导行为理论三类。在组织行为学的相关讨论中，除了以上三部分内容之外，还包括组织发展与变革的内容。
行为科学理论研究的内容包括人的本性和需要、行为动机、人际关系等。主要研究个体行为、群体行为和组织行为，目的在于研究人的心理、行为等高效率地实现组织目标的影响作用。在个体行为的研究开始之后，对领导行为的研究也取得进展，主要包括领导特质理论、领导行为理论和领导权变理论。
一、领导特质理论
早在20世纪30年代，一些心理学家就把注意力放在那些在一定程度上可以成为伟人的领导者身上，希望发现领导者与非领导者在个性、社会、生理或智力因素方面的差异。通过大量的实证调查研究，特质理论的支持者找到了一些证据，证明领导者在社交性、坚持性、创造性、协调性等方面都超过了普通人，其个性特征与一般人也有区别。领导特质理论的研究者众多，早期的代表人物如下。
代表人物：
二、组织领导理论
创立者：罗伯特·坦南鲍姆（Robert Tannenbaum，1915~2003）、沃伦·H·施密特（Warren H. Schmidt）
代表作：1958年《如何选择领导方式》、1970年《组织的新领域与人类价值观》
意义：20世纪50年代领导理论的主要代表人物
核心观点：
根据领导者运用职权的程度和下属享有自主权的程度，提出了著名的领导行为连续体理论。该理论在研究领导作风与领导方式时摆脱了较为绝对的“两极化”倾向，反映出了领导方式性与情境因素。
一个成功的管理者，必须能够敏锐地认识到在某一个特定的时刻影响他们行动的种因素，准确的理解他所领导的群体中的成员，理解他所处的组织环境和社会环境，这样才能实施最有效的管理。
在领导行为连续理论中，领导方式是一个连续变化的分布带，以高度专权、严密控制为其左端，以高度放手、间接控制为其右端。当然这两个极端也不都是绝对的，二者都有一定的限度。从高度专权的左端到高度放手的右端，分为七种具有代表性的典型领导模式。
领导者与下属之间的关系有多种可供选择的方式，而在实际使用中，采用何种领导方式主要考虑以下三个因素：
领导者方面的影响因素。包括领导者的价值观，领导者对下属的信任程度，领导者对领导方式的偏好和倾向，领导者在不确定环境中对安全感的需要等。下属方面的影响因素。包括下属的独立性程度，下属对决策承担责任的程度，下属的工作兴趣，下属对组织目标的理解，下属所具有的完成任务所必须需的知识与经验等。环境方面的影响因素。包括组织的类型和性质，组织的群体效能，工作任务或问题本身的性质，时间压力等。
1973年坦南鲍姆和施密特对于之前的理论做出了修正，尽管权力和权力运用都是相当重要的管理要素，但合作、共同目标、责任感、相互信任和相互关心也发挥了显著的作用，所以他们进一步将领导者与下属这样的称呼换成了经理人员和非经理人员，二者的区别仅在于职务分工的不同，而不在于地位的高低。
三、新型管理系统理论
创立者：伦西斯·利克特（Rensis Likert，1903-1981）
代表作：1961年《管理的新模式》和1967年《人群组织：他的管理及价值》
核心观点：
构建以支持关系为基础和以工作集体为基本单元的新型组织机构。这种新型组织机构具有以下特征：
组织成员对待工作，对待组织的目标，对待上级经理采取积极和合作的态度；他们互相信任，与组织融为一体。组织的领导者采用各种物质和精神鼓励的办法调动员工的积极性。组织中存在一个紧密而有效的社会系统。这个系统由互相联结的许多个工作集体组成，系统内充满协作、参与、沟通、信任、互相照顾的气氛和群体意识，信息畅通，运转灵活。对工作集体的成绩进行考核主要是用于自我导向，不是单纯用做实施监督控制的工具。重视经典管理理论的各种原则和方法。高效经理人员大多倾向于参与式管理原则，并将其运用于确立目标、制定预算、控制成本、设计组织机构等许多方面。
在这种管理系统中，组织成员的态度是非常重要的，而他们的态度又主要受到利克特提出的“支持关系”的影响。支持关系理论是管理新模式的核心，也是应用于实践的指导原则。
支持关系理论可以简要表述为：领导以及其他类型的组织工作必须最大限度地保证组织的每个成员都能够按照自己的背景、价值准则和期望所形成的视角，从自己的亲身经历和体验中确认组织与其成员之间的关系是支持性的，组织里的每个人都受到重视，都有自己的价值。如果在组织中形成了这种 “支持关系”，员工的态度就会很积极，各项激励措施就会充分发挥作用，组织内充满协作精神，工作效率当然很高。支持关系理论实际上要求让组织成员都认识到组织担负着重要使命和目标，每个人的工作对组织来说都是不可或缺、意义重大和富有挑战性的。所谓“支持”是指员工置身于组织环境中，通过工作交往亲自感受和体验到领导者及各方面的支持和重视，从而认识到自己的价值。这样的环境就是“支持性”的，这时的领导者和同事也就是“支持性”的。
1967年，利克特基于一系列的领导研究，其对象包括企业、医院及政府各种组织机构，提出了著名的领导方式理论，他将领导方式划分为四种类型：专制权威式、温和专制式、民主协商式和民主参与式。
“专制权威式”：管理者自行决策并经常采取威胁和强制性措施下达和执行决策；管理者与下属之间关系紧张，彼此互不信任；工作僵化、效率低下。“温和专制式”：决策主要由高层做出，部分由低层的管理者做出；管理者与下属的关系较为和谐，但不自然，类似于主仆关系；虽然管理者态度较为谦和，但下属仍对上司有戒心，不充分信任。“民主协商式”：允许较低层管理者以及下属参与对一些具体问题的决策；管理者与下属的关系和谐，彼此有较高的信任。“民主参与式”：高度分权决策；管理者与下属的关系和谐、自然、充分信任；组织内信息沟通顺畅，鼓励下属参与管理。
利克特发现，那些用第四种方法去从事管理活动的管理人员，一般是极有成就的领导者，以此种方法来管理的组织，在制定目标和实现目标面是最有成绩的。他把这些主要归之于员工参与管理的程度，以及在实践坚持相互支持的程度。
四、领导方格理论
创立者：罗伯特·罗杰斯·布莱克（Robert Rogers Blaker，1918~2004）、简·斯莱格雷·墨顿（Jane Srygley Mouton，1930~1987）
代表作：《管理方格》、《万能管理者：管理方格轮廓》等
核心观点：
管理方格将理论的提出改变以往各种理论中“非此即彼”式（要么以生产为中心，要么以人为中心）的绝对化观点，指出在对生产关心和对人关心的两种领导方式之间，可以进行不同程度的互相结合。
管理方格图是一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴表示企业领导者对人的关心程度（包含了员工对自尊的维护、基于信任而非基于服从来授予职责、提供良好的工作条件和保持良好的人际关系等），横轴表示企业领导者对业绩的关心程度（包括政策决议的质量、程序与过程、研究工作的创造性、职能人员的服务质量、工作效率和产量），其中，第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大，进而将领导风格分成了五种基本类型。（图片来源于网络，侵删）
从图片中的描述可以看出，团队型管理是这五种管理方式中最理想的，也是布莱克和墨顿最推崇的。
五、组织变革理论
代表人物：组织变革理论包括卡斯特模式、沙因模式和唐纳利模式。
弗里蒙特·E·卡斯特（Fremont E Kast）、詹姆斯·E·罗森茨韦克（James E Rosenzweig），系统管理学派代表人物，著有《组织与管理——系统方法与权变方法》。
埃德加·亨利·沙因（Edgar Henry Schein，1928~），组织心理学和组织文化领域的创始人之一，著有《组织心理学》、《组织文化与领导力》、《职业锚：发现你的真正价值》。
小詹姆斯·H·唐纳利（James H.Donnel，Jr），著有《管理学原理》。
核心观点：
勒温变革模型：勒温提出了一个包含解冻、变革、再冻结等三个步骤的有计划组织变革模型，用以解释和指导如何发动、管理和稳定变革过程，算是组织变革模型中最具影响的模型。
卡斯特的系统管理理论认为：
组织是一个系统，由相互依存的众多要素所组成局部最优不等于整体最优，管理人员的工作就是确保组织中各部分能得到相互的协调和有机的整合，以实现组织的整体目标。现代管理者必须把组织视为一个开放的系统，也即与周围环境产生相互影响、相互作用的系统。一个组织的成败，取决于其管理者能否及时察觉环境的变化，并及时做出正确的反应。组织作为一个开放的社会-技术系统，是由五个不同的分系统构成的整体。这五个分系统包括：目标与价值分系统、技术分系统、社会心理分系统、组织结构分系统和管理分系统。这五个分系统之间既相互独立，又相互作用，不可分割，从而构成一个整体。这些系统还可以继续分为更小的子系统。企业是由人、物资、机器和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统，它的成长和发展同时受到这些组成要素的影响。在这些要素的相互关系中，人是主体，其他要素则是被动的。管理人员需要保持各要素之间的动态平衡和相对稳定，并保持一定的连续性，以便适应情况的变化，达到预期目标。同时，企业还是社会这个大系统中的一个子系统，企业预定目标的实现，不仅取决于内部条件，还取决于企业外部条件，如资源、市场、社会技术水平、法律制度等，它只有在与外部条件的相互影响中才能达到动态平衡。如果运用系统观点来考察管理的基本职能，可以把企业看成是一个投入-产出系统，投入的是物资、劳动力和各种信息，产出的是各种产品或服务。运用系统观点，可以使管理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不至于忽视自己在组织中的地位与作用，这可以提高组织的整体效率。
卡斯特的变革理论认为：
组织变革是应用激励理论、个性和学习理论等行为科学的知识来取得信息，据此研究群体动力、领导、职权和组织再设计等问题，帮助组织适应内外环境变化的过程。卡斯特组织变革理论认为组织的变革应分为回顾和反省、觉察问题、分析问题、提出问题解决方案、实行改革以及根据实施效果进行反馈六个阶段。同时，稳定性和适应性对于组织的生存和发展都是必要的。企业管理者的责任是通过对情况的诊断分析和当前条件的调整来使组织获得动态平衡。一个组织的动态平衡包括四个方面，即足够的稳定性、足够的持续性、足够的适应性和足够的革新性。
组织变革的目标可分为一般目标和基本目标：
1.一般目标：
2.基本目标：
沙因认为组织变革是一个适应循环的过程，一般分为六个步骤:
洞察内部环境及外部环境中产生的变化;向组织中有关部门提供有关变革的确切信息;根据输入的情报资料改变组织内部的生产过程;减少或控制因变革而产生的负面作用;输出变革形成的新产品及新成果等;
经过反馈，进一步观察外部环境状态与内部环境的一致程度，评定变革的结果。
上述步骤与方法和卡斯特主张的步骤和方法比较相似，所不同的是，沙因比较重视管理信息的传递过程，并指出解决每个过程出现困难的方法。
唐纳利的组织变革模式：他认为组织变革分为8个步骤，即确定变革力量、认识进行变革的需要、判断分析问题、找出组织发展的方法和策略、认识限制条件、选择方法和战略、实施计划和评价计划。
组织发展指的是为了改进组织效率，解决组织中存在的问题，并达成组织的战略目标，根据组织内外环境的变化，有计划地改善和更新企业组织的过程。组织发展是在组织理论的指导下，着重改善和更新人的行为、人际关系、组织文化、组织结构及组织管理方式，从而达到提高企业组织的生命力和效能的目的。组织发展理论是运用生物科学方法研究组织内部因不断自我更新而变化发展的理论。威廉·大内（William G Ouchi，1943~）认为，组织的成功是因为有能够产生高效率的工作群体，他提出了Z理论。
附：人力资源管理笔记——索引
附：人力资源管理理论篇——索引
