2016年，O2O行业迎来一波倒闭潮，而电子包洗是少数幸存下来并发展良好的公司之一。据中欧EMBA 2002级校友、洗包机创始人兼董事长张荣荣介绍，洗包机实现了综合盈利，服务好评率达98%，用户单价与2016年相比翻了一番。电子包洗如何度过行业寒冬，迎来新零售时代的春天？来听听张荣耀的分享吧。
张蓉蓉
中欧EMBA 2002校友
e-Bag Washing创始人兼董事长
你后悔过渡吗？
e-bag清洗的每一步，我都想清楚，这是本着我的价值观必须要做的事情，也是绝对必须要做的事情。在这么好的时间和地点，还有很多人在犹豫和徘徊。我认为这太不可思议了。
企业既然要转型，就必须义无反顾地走出困境。这就像明天要来的大风暴，要么学游泳，要么学划船。
许多企业家认为，即使有水，也总会有土地。看来有些人有侥幸心理，不管移动互联网怎么火，都会有客户下线。
这是两个不同的东西。哪怕只有 20% 到 30% 的人愿意上网，也不代表你原来的店能活下来。因为传统企业已经面临寒冬，移动互联网将夺走你20%到30%的份额，企业如何生存？必须是黄色的。
对于一个企业来说，最重要的是线下服务类门店是否对用户有价值。洗衣店如果对用户没有服务属性价值，自然会因为没有前景而导致团队士气低落。
很多创业者觉得加入一个APP就可以把他们变成移动互联网公司。传统企业转型有多容易？
因为过去他们不关注用户，他们习惯于炒股票和房地产。移动互联网的出现，放大了用户体验和用户价值。昔日风头正劲的公司，当然很难突然注意到用户的想法。
但荣昌早在十多年前就开始准备了。寻找新的利益和调整新的供应链需要时间。过渡就像掉头，必须提前减速，没有别的办法。
所以我们可以。从荣昌洗衣到电子袋洗衣的转变是必要的，也是成功的。这是传统企业向移动互联网企业转型的必由之路。
现在，很多人觉得电子包很难洗。但你要知道，一个企业其实每个阶段都要挑战不同的困难。
仅仅因为第二阶段遇到新的挑战，并不否定第一阶段的必要性。这就像一场接力赛。当第四位玩家遇到强敌时，他会反过来否定前三位玩家。这不是很可笑吗？
要有梦想，不要只喊口号！
改造后的问题在哪里？
转型是第一步，第二步是抓轨。
做移动互联网业务的过程，就是一个抓赛道的过程。首先，要冲破围城。
过去在电子商务领域，中国有几十万家公司，最后马云和刘强东出来了。因为移动互联网最大的特点就是寡头竞争。最后只剩下一个，最多两个。
这个过程风太大，竞争太激烈。我们要有打硬仗的心理准备，这里面有两层意思。一是心中要有梦想，要勇于开拓新领域。其次，在这个过程中一定要谨慎，一定要全神贯注。
电子包洗抓是洗衣赛道，这意味着我们已经登上了生活服务品类的顶端。为什么？因为它是最重要的家庭服务类别，而且是最便宜的。其他品类肯定也想上来，但难度更大，因为业务本身几乎没有毛利，比如家政、洗车，尤其是还面临供应不足的挑战。
e-bag洗车改造成功了，但是当我们跑完赛道后，又遇到了新的挑战。问题出在哪里？
一个是我们的团队不够冷静，不够脚踏实地，风来时变得有些嚣张。前面有泥，风很大，雨很大，路塌了，我们还在加油，那肯定不对。
一切都进展得如此之快，以至于很多用户服务、产品和管理都跟不上。
我们发展得太快了，从一开始的几十人，在短时间内发展到了 1700 多人。
这些人为什么来e-bag洗？他们是为了生活和服务，还是为了迎风而来？
因为快，很多机会主义者趁机加入，高薪时来，困难时离开。
E-Bagwash 是一家创业型互联网公司。与传统公司最大的不同就是权利和责任不同。
传统企业，你有这么高的选择吗？顺风顺水的时候，很多人都把自己当成是互联网公司的员工，必须要什么都有，到处炫耀。一旦出现问题，他们就会成为传统公司的普通员工。那个时候怎么可能招到这样的人？要知道，当篮筐被捅时，人人有责。
不要让员工把出路误认为是自己的能力，这样他们才会脚踏实地地努力工作。
其次，这么多人怎么能在短时间内凑齐？
这对企业管理来说是一个巨大的考验和挑战。扩张没有错，但错的是，我们没有像创业初期那样坚持MVP，在小区域扩张、小电子管家发展、加工伙伴扩张之间取得平衡。
围绕创业的初衷扩张没有错，为扩张而扩张是错误的。专注于业务的前期，不需要如此大的人力投入。逐一开发众包小管家用户，做好区域内消费者服务，精挑细选优质加工服务合作伙伴。可持续的扩张反过来创造了一个良好的商业模式。
当然，另一个不可忽视的原因是风太大了。
形势好的时候，飞机坦克都来了，也正是在这个时候，我们不能骄傲。但是一旦情况不好，很多人就会变成逃兵，让你一个人呆在那里。
这该怪谁？一个不小心，怎么可能安全出行？为什么你开车不注意风险？他还被飞机拖着，被坦克拖着，难道他没有意识到吗？这个时候，根据雷达，我应该能感觉到危机，为什么我没有感觉到呢？您是否必须等到危机来袭才能意识到这一点？怎么来的早？
在这种情况下，你要努力工作，胜利不骄，失败不气馁。如果你有问题，请解决它。
这个时候，就看你能不能不忘初心，还能不能有一个坚定的方向。我的初衷从未改变。
如果你停下来想一想，你最终会找到方法的。电子包洗是个跟头，好在我们有很好的基础。就像我常说的，20 岁感冒发烧和 80 岁不一样。
一场又一场的战斗，但我每天都睡不好，很多人夸我越来越好。但我为什么要气馁？生意上没有一帆风顺的事情。
自从我创业以来，我就一直专注于洗衣业，并且已经做了 20 多年。和过去做荣昌洗衣遇到的困难相比，现在的困难实在是微不足道。
在做荣昌洗衣的时候，没有办法，你什么也做不了，因为你看不到河对岸的光。这种困难与社会环境有关。
就像从广州开车到北京一样，你必须支付过路费。这是最困难最无奈的，因为你什么也做不了。但现在更像是在荒野中开着车翻个跟头。只能怪我自己了，只能把车翻过来重新开始。
这就是我兴奋的地方。
真正获得诺贝尔奖的人，可能根本不在乎奖励的形式，因为他更沉迷于做事，而获奖只是顺理成章的事。经营企业也是如此。每当我遇到挑战时，我只是想办法解决它。其余的与我无关。
我对未来的想法很清楚，或者我对未来的看法，我从来没有改变过。不信的可以去看看我三四年前的分享。
在e-bag洗最漂亮的时候，很多人都来找我学习，各种人脉。我告诉他们，电子袋清洗离死亡只有一步之遥。那时，他们都认为我虚伪。但我深有体会，因为转型太容易了，抓到赛道更是难上加难。
互联网没有好坏之分，只有最好的之一。说到挑战，我觉得胜利已经不远了。
首先，优化服务质量。
过去，很多管理人员也因为速度而投机取巧，处理器的选择门槛没有严格检查。现在我们非常认真和谨慎。
现在全国有1000多家加盟商，如何保证服务质量？首先，我们是合伙制。加盟商自己管理城市，我们作为平台负责评价和评分，大概有十几个标准。
系统是动态的，就像股票的价格一样。而且，加盟商可以自己看到这种情况。归根结底，结算比例与这个分数直接挂钩。
包括我们的小e管家（接送衣服的团队），用户可以随时直接评价和反馈。现在国内有一群非常忠诚的小e管家，优秀的小e管家也会有选择的余地，因为他们是离用户最近的人。
我可能不会和加盟商一起吃饭，但我肯定会定期和小e管家一起吃饭。
现在我们的小e管家已经在社区中形成了一定的粘性。很多邻居可能会因为老人和孩子的着急而向小管家求助。
这一幕是真实的，没有人能超越我们。
为什么我从事洗衣行业这么多年？这也与初衷有关。但这家洗衣店不是另一家，因为整个商业模式在不断变化，用户体验并没有不断升级。本来只需要洗一件衣服，后来是整个产业链，再到家政服务的入口。
这句话的意思，让我心里有了不一样的价值感和成就感。永远记住要面向用户，而不是面向管理。
第二，赚钱。
抢下赛道后，接下来的战斗是专注于质量和利润。这是与抓轨完全不同的能力。相当于守城攻城。
如果一开始没有大量使用年轻人，围攻就不会成功。你不能仅仅因为围城有问题就说你不应该这样做。
这是成长的烦恼，但先要生孩子，再慢慢解决成长的问题。
目前，洗e袋的只有100多人，但收入和利润都有明显增长。今年已实现盈利，明年利润将大幅增长。
因为首先，洗衣领域的毛利非常好。如果能够做好经营管理和经营管理，同时控制公司的经营成本，实现盈利是必然的。
为什么家政洗车O2O项目不能盈利？因为它本身几乎没有毛利润。洗衣市场是千亿规模。只要做到用户需要，保证质量，提高效率，优化成本，就足以让公司不断壮大。
洗衣行业未来基本有三种业态。一是移动互联网，可上门取货；二是便利的服务站；
因此，e-bag Wash在这些方面都有布局。
关于便利服务站，几年前去英国留学的时候，对当地知名品牌连锁生活服务店印象深刻。目前，我们已与英国合作伙伴签订长期服务协议，并在北京投资开设线下门店。
正如我四五年前所说，服务系数更高的线下门店不会被互联网取代。例如，理发店、美容店、星巴克等咖啡店。但是简单的洗衣对用户来说并不是很粘。如果把一些粘性更高的服务聚集在一个商店，用户数量会不会继续增加？
比如换衣服、修手机、修手表、修拉链、修鞋、配钥匙、定制衣服等等，都需要和客户面对面商量，服务因素是非常高。
因此，未来十年，我们计划投资开设10,000家直营店，今年将开设数十家。
最近盒马鲜生很火，很多人认为线下春天来了。但我认为传统零售商这样想太危险了。
盒马鲜生和永辉这两个超级品种之所以受欢迎，是因为它们主要主打非标准化商品——生鲜，需要冷冻柜等大型冷藏设备，同时也有线下烹饪和就餐场景。
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但如果一些原本卖大米、粮油等标准化产品的超市，也向别人学习，增加一些智能购物环节，那一定是一记耳光。
所以新零售的兴起并不意味着传统线下的兴起。应该拥抱移动互联网的人一定要拥抱它，否则会是死路一条。
