2007 年离开谷歌后，拼好货创始人兼 CEO 黄峥曾考虑创业。他曾站在国美、苏宁的柜台，看到渠道在变，连锁店的话语权越来越大。品牌商的利润越来越薄。这种生态环境对品牌商不利。他能改变吗？想想电子商务。他创办了B2C电商网站Oku卖电子产品，但是这家公司有先天缺陷，段永平投资了他，其他手机品牌都不愿意和Oku合作。
在此期间，黄峥两次遇到刘强东，意识到自己做不到。刘强东更厉害。他从事柜台业务多年。他获得发票的能力更强，成本更低。虽然这看似微不足道的事情，却是那一刻的核心竞争力。欧酷年营业额数亿元，是盈利的。如果要与京东正面竞争，就必须进行大规模融资，这意味着需要改变股东结构，耽误时间。打不过京东，就会陷入一场毫无意义的消耗战。
黄峥觉得自己做过推销员，经历过市场，但并不是真正做生意。和刘强东比起来，他还不够接地气。 “如果我不能赢得战争，我就不应该战斗。”黄峥道：“从某种程度上来说，我跟他是两代人，我还需要用命去和他抗争吗？不需要。”
2010年，他将Oku卖给了郭曲基创办的兰亭积石。
明智地走出B2C电商泥潭，避免与刘强东对抗的企业家在2016年告诉《新经济100人》，“时代一波又一波，很难相信中国将是 30 年后。电子商务仍然是这些大家伙。”
2015年，他创立了基于社交网络的电子商务公司品好货，首先切入的品类是生鲜。 “我们进来的时候也想过，所以我们不会天真地认为京东做不了生鲜。京东也投资了天天果园，也是做生鲜的，我们每天都会遇到但是切入的维度不一样，京东冷酷地追求效率，我们追求的是温暖和乐趣，购物体验不一样，硬汉和温柔女人不能兼得。 “
卖掉Oku后，黄峥带队经营一个准入门槛低的电商业务，创立了乐奇。这个行业在寻找两端的人，一个是品牌商，一个是电商平台。黄峥的解释是，“创业就像进城打工谋生，可以洗碗，但不代表以后一定会洗碗。”
拼好货运营负责人顾平平2007年加入奥库担任工程师，后在乐启代运营公司担任招商引资公司。黄峥定了一个大方向，只代表国外客户做生意，不谈小客户。顾萍萍半年没有产出，因为她没有资源，没有积累，根本不懂商业合作。谈完第一个客户后，就顺利多了。他们在Oku积累了很多电商经验，对驾驶也很熟悉。 2013年，顾萍萍被调到寻梦（黄峥创办的游戏公司），乐琪都是甲方。“我们中间很惨。”乐琪100多人的团队，一年盈利1000万元以上，呈上升趋势，不符合黄峥的长远规划。
2013年底，黄峥坐飞机到台湾，患上中耳炎。他一直耳鸣，无法入睡。他休息了9个月。他想了很多，要不要直接去美国？他也想知道自己这么年轻的时候生命的意义是什么，他必须做点什么。中国人在美国创业还是有缺点的，不如在中国好。如果你能整合社会资源，动员更多的人去做一些影响社会的事情，你就会有更大的成就感。他想为中国中产阶级提供优质商品。现在人人都富起来了，品质生活供给不足，尤其是二三线城市的大量消费者知道什么是好。智能手机的普及也改变了人们的时间分配和浏览方式，进一步刺激了二三线城市用户的购买。渴望。
“第一步是做正确的事。很多人对长期价值创造的思考不够；第二步是做正确的事。”黄铮花了很长时间研究第一步。如果你往正确的方向走，即使你走得很慢，你也能到达终点。如果你走错了方向，你跑得越快，死得越快。
2015年5月，迅猛实现每月净利润100万美元，净利润率为40%。顾萍萍又被调来做好货运业务。黄峥告诉他，这可能是他最后一次冒险了。
黄铮考虑如何找出一群相似的人。在 PC 端，所有信息都集中在一个中心点——搜索网站。谷歌和百度由此垄断流量，获取高额利润。百度榨干了电子商务的全部利润。然而，在移动端，互联网上的信息传播方式发生了变化，社交网络中人与人之间的联系变得越来越容易。相反，寻找一群同质的人是不可靠的。如何利用人与人之间的关系？它们之间的关系触发了传播。这是黄铮等人想到的。最终，他们想出了分组的方式：一个好的产品告诉你，有一种划算又好吃的水果。 3、5个人凑在一起就可以买了。
“进入社交网络后，消费者重新获得了信息传播的主动权，你将部分利润转移给消费者，相当于向消费者购买广告。这种模式具有先天优势。”负责人陈磊说。
消费者想买便宜的东西，他们必须做点什么。如果消费者什么都不做，就会卖便宜的东西，不可能有成本优势。好货30%的成本优势来自于消费者做了一些事情来帮助好货节省成本。
社会上有些人不知道自己想要什么，他们可能很有钱，下意识地依赖别人向他们推荐或暗示他们知道周围的亲戚喜欢买什么，什么是最好的。以前缺乏交流场景，现在搭建了交流场景，既能吸引新用户，又能刺激老用户消费。
他们开通微信服务号时，从水果市场买了一盒水果，分成三份。他们只是订购了一组 3 人。用户要么买一个盒子，要么不买，这样他们的库存就不会那么多。多么浪费。起初，要求公司1000多名员工、亲友转发，花费数万元寻找杭州本地微信公众号发帖，吸引用户。每位用户的费用为2元。有种子用户后，微信公众号不再投放广告。
2015年3月28日，完成商品的封测，4月10日上线。5月1日，下单5000台。 5 月 1 日假期是一个转折点。之后，日均订单量为 10,000 单。
小公司可以通过微信公众号快速上线，积累用户。但最终还是要有独立的APP。顾萍萍观察到，老年人使用微信公众号并不容易，需要分三步走。不管多大年纪，都可以轻松上手，只需迈出一步。没有APP，业务肯定做不了什么。目前，拼好货微信粉丝超过800万，APP安装量超过500万，日均订单30万到40万，其中一半来自微信和APP。
黄峥让顾萍萍做电商生意。顾萍萍在做Oku的时候觉得国内的B2C有点坑和痛。每天卖出 100 部手机时，Oku 非常高兴。她告诉黄峥，一天3000个订单不容易，10000个订单很难。 10000个订单后，她觉得100000个订单很难。一个多月后，累计订单超过10万份。下个月用户复购率25%~30%。
微信服务号每个月可以发4篇文章，每篇文章相当于一个大广告，当天必须准备足够的货品，如果一个人缺货，链接转为死链接，下单在他之后等于零。现在只有10个订单，1小时拉50个订单，扩容会非常快。结合好产品，保证货源充足，推热门机型。 12月最火爆的产品是赣南脐橙，日均订单高峰已接近100万。
一些B2C生鲜电商已经经营多年，日均订单1万到3万单。 《新经济100人》问顾萍萍，8个月就能达到100万单，为什么呢？ “因为有社交红利，现在社交红利非常高。就像之前手游爆发的时候一样，只要玩手游，人们就会赚钱。现在还是社交网络的红利期，是赚钱的模式。”好的产品相对容易使用。消费者发现。”
顾萍萍说：“第一，抓住移动社交的红利是最正确的事情。第二，很多类似品好货的公司在玩法上有创新，但中间会失败。，因为采购和供应链条很重要，一不留神，爬得越快，摔得越惨。”
供应链非常重要。这是用20万单瞬间跌至2万单的代价换来的血泪教训。
2015年6月，荔枝上市。做了一个好货的荔枝团，没想到出了差错，第一天就来了20万单。当时，好货只设在嘉兴，远远超出了仓库的容量。但是，如果你想增加货物的数量，你不会停止交易，而是直接退款，只是告诉用户稍后发货。
因此，他们花了一周的时间才完成交付。不少用户收到了烂烂的荔枝，退款申请也接踵而至。微信服务号的退款功能没有准备好。申请退款的用户太多了，不知道卡在哪里了，钱也退不了。好货赶紧发布公告称：我们不是骗子，一定会退款。
因为荔枝事件，丁力被黄峥聘请专职负责货物的后勤工作。丁力最初在强生公司工作，后来担任乐奇CEO。黄峥意识到物流的机会比较大，考虑重新建立独立的物流架构。还没有看到什么好款式，但是5月份好货量明显增加。好货的瓶颈是物流，所以黄峥问丁力。丁力有些担心，乐琪精神一振，和客户总裁共进午餐，现在是搬箱子的时候了。以前讲过亿的生意，现在跟货代说这个箱子便宜5毛钱。丁力有些迟疑，一边管理着货物的物流，一边作为乐琪的CEO，发生了荔枝事件。 “这件事一出，我就觉得我无能为力了，总得有人去做（物流），如果我们不把货物集中起来，可能会出现更大的问题。”他半夜给黄峥打了个电话，下定决心半个小时之内搞定一切。做好物流。 “一个是烧眉毛，一个是大家一起创业，最重要的是事情是怎么做的，至于如何分工，是次要的，即使有些人需要妥协和牺牲，也不过如此。”是不可避免的。”
所有的技术人员都去仓库整理货物了。打印标签纸的打印机有问题，系统也有问题。各种混乱。货物的交付方式也不同。开心在采摘，很多产品都上架了，你可以拿着订单往右边走。好货做的热门荔枝货都是一样的，只是地址不一样。它们分批发货，工程师在现场开发软件。这家员工不到100人的公司，利用了嘉兴所有的临时工，还有几辆公交车从上海拉人。那时，就在端午节前夕，仓库停止了三天的粽子配送，准备出售的水果全部分发完毕。
仓库每天从五芳斋接到上万个粽子的订单。我从未见过如此大的订单量。我担心如果货都准备好了，他们会不会一票就走？这么多新面孔，他们是骗子吗？丁力告诉他们，他们很高兴，仓库也知道。
丁力刚到嘉兴时，当时的物流经理比丁力年长一点。他牵着手差点哭出来。
经过这一波折，订单量跌至20,000。丁力说：“刚起床的时候，市场给我们上了惨痛的一课，便宜没用，如果用户体验不好，我们就不会买。”嘉兴的仓库内，黄铮将在场的人聚集起来，蹲了下来。在进行反思会议的同时吃盒饭。第一个同事站起来哭了。男孩负责前端操作。他说：“一是对不起大家，我没有做出好的估计，二是对不起用户，荔枝烂了。踩刹车，促销持续了3天，刹车直到第三天早上才被击中。”
荔枝事件的关键问题在于前端运营和后端仓配没有很好的衔接，只会增加量。第一天，20万份订单已经售罄。结果第二天就来了10万多单，第三天紧急停车后实际完成了40万单。仓库每天给出的最大履行量为80,000个订单（实际为70,000个订单），第三方配送报告的最大履行量为100,000个订单。事实上，每个环节的实际履行能力都比估计的要少。
作为CEO，黄峥的作风充满了授权，这时候也没怎么关注。公司内部没有预警机制，发生了什么事也没有人告诉他。黄峥最让丁力印象深刻的是，在这次反省会上，没有人追究责任，也没有人受到惩罚。黄峥告诉大家，这件事的主要责任在他身上。这件事的积极意义远大于消极意义。这让我们相信，我们真的可以冲到这个数量。该模型可靠，但缺乏操作能力。只要运营能力好，能够快速支撑规模，我们将回到20万单，50万单，甚至超过100万单。
丁力接手货物的物流后，用了将近一个月的时间才让嘉兴仓库正常运转。在接下来的两个月里，开设了 10 个仓库。大部分仓库在一个月内完成，在三周内控制。期间将确定选址并投产。 8月底，品好货拥有6个区域中心。目前，品好货已在全国20个城市设立仓库。
做好产品是高融资本成立以来投资金额最高的项目。当时，高榕资本创始合伙人张震并不知道黄峥要做什么。他对黄峥很感兴趣。他认为“黄征”郑有大格局，执行力强。他讲究策略，审时度势，了解大局，保持节奏流畅。很多人都想模仿他，但可能连他真正想做什么都不明白。”
在不到一年的时间里，大约有几百家公司冒出来进行复制。 “如果这么容易被抄袭，我早就挂了。在某种程度上，别人模仿我是对我的恭维，也是在逼着我们进步。供应链的积累需要时间和规模，也不是简单的抄袭。跟上，前端产品的迭代也能形成品牌的规模效应，最终好产品与其他公司的距离越来越远。”黄峥说。
通过预测系统，提前两天进货。当用户下订单时，水果正在从生产区到仓库的途中。运水果的车停在仓库门前，一端卸货，另一端分解包装，5、6小时后，水果分拣发货，基本第二天。理论上，黄峥希望的是，果子永远在路上，不用储藏。目前，对好货的预测还没有那么准确。有时订单量超过采购量。黄峥吸取了教训。一旦超出部分将被下架，已收到的款项将被退回。
在分组的机制上，他们并没有以利益为导向：让用户发送给其他人会更便宜。黄铮这个方法，似乎很不仁慈。他希望用户只发送给其他人，因为他们感觉良好并且需要它。品好货创造的就是这样一个购物场景，朋友之间互相交流购物信息和乐趣，就像带线下闺蜜在线购物一样。
品豪商品采购负责人孙勤辞去阿里巴巴运营，加盟乐奇。创业之初，对方从头到脚打量着他：乐琪？从来没有听说过。相反，他更关注自己过去在阿里巴巴的工作经历。后来他又找了一个客户，对方说：乐琪，听说谁的电商生意很好。孙琴喜欢从零到一的感觉。是他自己的努力支持平台的发展，而不是平台支持他自己的发展。
黄铮再次前往寻梦，孙钦加入寻梦开拓海外市场。去越南之前，他担心自己不懂越南语，英语不好，就从网上找了个翻译陪，100元一天。同事们都笑话他，我是女孩子，一个人去越南，你还需要翻译。孙钦想了想，心里不甘。他决定先去那里。如果做不到，他就让翻译马上飞过去。结果，他发现越南人的英语比自己差，信心一下子大了起来。 “你有勇气克服内心的恐惧吗？这是最重要的。”做好产品，孙勤负责采购。起初，他在水果市场取货。出国。因为追梦的经历，很多看似困难的事情其实做起来并不难。
切换到采购来源，结合好产品可以获得结构优势：一是果实品质较好，自然成熟，不需要提前一个月采摘，储存在冷库中；二是采购成本较低。黄峥说：“三聚氰胺的问题是，农民不加三聚氰胺就得不到好处，而且商业逻辑不鼓励优质产品。如果要让上游真正改善，就必须卖自然成熟的水果。”以更高的价格，并使其成为一个积极的商业逻辑。循环。”
每到时节，孙勤都会赶往水果产区，在批发商集中的小餐馆吃饭，和世界各地的人聊天，打探当地合作社的信息，然后一一查看现在我国农业产区的公路和国道基本与镇相连。孙琴可以在出发前与神州租车预约。他从上海直接飞到攀枝花，然后又赶往惠里看石榴，从当地取盐。根据源苹果的信息，我从西昌租了一辆汽车，开了200公里到了燕园。中途遇到泥石流，路面被冲走。他和他的搭档最多在三天内行驶了1800公里，沿途参观了生产区。除了大型水果产区，他们还发现了一些个性化的生产者：比如，他们在福建沿海的沙地上发现了一块红薯。这片沙地原本在海底，现在却暴露无遗。出来的红薯是红心，特别甜。一年种植两季，产量几十万斤。
石榴和苹果从惠丽和盐园运到上海需要两天时间。亏损是每个生鲜电商都头疼的问题。货物拼箱后与合作社协商，运输过程中2%以内的损失由优质货承担，超过2%的部分由合作社承担，因为合作社包装谨慎。在当地签订合同，订购盒子和水果。设置盒子，指定一个盒子里有多少件和多少公斤。为了确定水果，规定了每种水果的规格和外观要求。石榴要求花皮（果皮上的斑驳花斑）的大小必须在两指宽以内。
中国农业现代化水平参差不齐。在像江西这样发达的产区，水果采摘后，合作社会自己清洗和分级。在云南、四川等产区，农民用手掂量一下，感觉重量差不多，就直接打包了。一些合作社要求整棵树，无论大小，只要果径超过 65 毫米的苹果都需要。孙勤跟他们商量，大的我们买高点，小的你就地处理。货到齐后，他们在惠里采购石榴，付钱给合作社，让他们租个场地带个秤。首先选择果皮不超过两指宽的石榴，然后称重分级。包装的时候也是按照规定来的。成相对标准的产品。原来，合作社统一卖水果，1元多1斤。按照好货的要求，一斤多能卖2块钱，多出来的就是利润。
在与当地农民打交道时，信任很重要。为了让合作社信任他们，在签订合同并支付定金后，他们还需要派人留在当地作为抵押。孙钦道：“不要占农民的便宜，要让他们占你的便宜，你再贵，他们愿意做的更好。”让农民占便宜的思维方式来自于拼好货的企业文化——诚信。我的职责就是不越界，所以我可以吃一点亏。 “责任已经成为你自己的文化，也是强大的核心竞争力，愿意占便宜的人很多，所以和你合作的人也多。”黄峥说。
乐奇拓展业务时，某品牌业务负责人索要贿赂，黄峥不肯，营业额损失60%。但从长远来看，在这件事之后，没有必要教育员工诚实；对顾客也有教育作用，顾客要索贿不用讲，省事。 “刚开始创业，做这个就做不成规模。那样的话，你不去行贿，大家都会意识到你是认真的，你也省了很多后续的成本，只是就像一击必杀的战斗在一定程度上保持了多年的稳定。”黄峥说，“诚信将成为中国企业的核心竞争力。讲诚信的公司经营的时间越长，建设的门槛就越高，积累也会在内部积累一批好人。”
“为了做好产品，我们对一些商品有定价权，但我们的职责是只赚取合理的利润，而不是放大当地的垄断优势，急于赚取短期利润。”
在收获季节之前，孙勤等人爬山划定了他们期待的果园，果实没有定价。价格根据收获时的市场价格确定。由于商品是直接卖给消费者的，所以他们比批发商更敢于吃货。
他们制作的是“70 美分水果”。他们在水果店不赚10块钱和3斤橘子。这是一个 50 美分的水果。他们也不生产 100 美分的水果。可能整个合作社只有10%的水果是100美分，价格是70美分水果的两三倍。
在过去，电子商务既便宜又低质量。现在，与线下零售相比，电子商务在生鲜方面的质量更高。线下赣南脐橙的流通周期为10天，货物拼装需要3到4天。直接从树上摘下来的橙子有橙子的香味，超市里卖的橙子是闻不到的。
本来喜欢讲生活中的故事，讲了一个“楚橙”的励志故事，但黄峥认为，好货不是农牌，而是没有故事的橙子，好吃又省钱- 有效。
生鲜电商存在两大问题，一是上游产品规模化、标准化生产水平不高，二是基础设施冷链薄弱，尤其是“最后一公里”配送能力。黄峥认为，现代分销渠道是标准化的批量销售。流通倒逼生产标准化、集约化，效率更高。移动互联网时代，理论上存在空间上的多对多匹配。龙井的五棵树如果能找到买家，就可以进行多对多的流通匹配。
如果减少配送环节的时间，很多生鲜产品就不需要冷链了，比如苹果、橙子。
不过，黄峥并未将品好货定位为生鲜电商。 2015年9月，他们推出平台型拼多多，现在日均订单量在30万到40万单，接近拼多多。
品好货的核心用户是中产阶级，80%的用户是女性。过去垂直电商是按照商品品类划分的，比如生鲜、母婴、服装等。现在的垂直电商可能围绕特定人群，围绕一群人创造美好生活人，优化这部分人的购物场景和体验，优化这部分人购买的产品的性价比，满足一个阶层的生活和品味。这意味着黄峥除了可以做美味的水果，还可以做化妆品、母婴等等。
他不想做标准品，也就是说离京东越近，死得越快。 “京东是相反的，他在找，我不是。他主要是男性，我的是女性。京东追求最低的搬货成本和最高的效率。在某种程度上，他们不再追求成本。移动效率，但是购物。为了体验，我们创造了一个不同的用户场景，就是享受线下已经存在的购物。他做标准产品，我做非标准产品。他们尝试做一个品类业务，我们尝试做作为一家人类企业，我们最大的不同是试图找到京东缺少的东西。”
"New Economy 100 People" asked Huang Zheng's original intention to start a business. He replied: "The first step is financial freedom, and the second step is spiritual freedom. To this day, the money Google gave me has not been used up, and I hope more I can do something that I am proud of. At least, a company as big as JD.com has a chance. If I have the opportunity to be as big as JD.com, I may surpass JD.com in internationalization.”
Text｜Li Zhigang
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