核心摘要
拼多多创立五年以来增长迅猛，从用户规模看已成为仅次于阿里巴巴的第二大电商大鳄。社交电商由需求端发起的属性决定其二年便实现传统电商六年的GMV积累。复盘拼多多崛起之路，天时、地利、人和均有重要关系。不同于阿里巴巴和亚马逊，拼多多崛起的底层逻辑是需求侧倒逼供给侧的整修。拼多多以效率为基，构建线上的Costco+Disney。我们判定未来随着新触网用户“复购”进一步提高，GMV持续高下降。拼多多也有望通过向下游缴纳广告费等跑通商业模型。
报告摘要
复盘拼多多，拼多多的崛起具有不可复制性，天时、地利、人和均有重要先天作用。拼多多3年便实现了传统电商10年的GMV积累。一方面，拼多多捉住阿里巴巴品牌升级挤出店家、腾讯小程序爆发引流、低线城市收入体量处于网路零售爆发点的抓手，另一方面，拼多多通过自身“电商+游戏”等精细化营运，不断改善需求端体验，剌激新触网用户购物一蹴跨入topline电商。
拼多多崛起的底层逻辑在于社交电商是需求倒逼供给的整修。相比传统电商，具有海外留学背景的黄峥率领团队学习欧美零售企业，捉住需求侧倒逼供给侧变革。传统电商如阿里巴巴，是将线下交易搬至线上，提供商品、平台、物流、支付，构建线上交易闭环生态，本质是供给侧的线下到线上的转移，属于被动型购物。拼多多的拼团模式更多是从需求侧发起，通过大规模的订单实现对供给侧的整修，是主动型购物，效率得到根本的改善。目前拼多多已建成第二大电子面单系统，常年来看在“二选一”有较强议价能力。
实现消费者体验最大化而非分店利益最大化，构建线上Costco，商业模式更优。拼多多与Costco类似通过优价新品SKU实现规模化进而推动平台高效运转，但与Costco不同，拼多多在算法推荐、商业模式（产业链利益分配，优惠下游，向下游索要收益）、C2M反向订制实现数字化方面更胜一筹。
以效率为基，构建线上Costco+Disney，万亿GMV指日可待。拼多多的飞轮效应是Costco+Disney效应的共振，我们预计随着新触网用户黏性提高，复购进一步强化，万亿GMV指日可待。而且，我们预计未来拼多多的战略一方面集中品牌，从“好”开始，克服赝品问题，改善消费者购物体验；另一方面拼多多将从“快”出手，充分改善货运体验。
风险提示：竞争愈加激烈，线上增长趋缓，平台赝品风险等。
报告正文
一
复盘：为什么这个时点诞生了250亿美元的拼多多？
截止2018年末，拼多多年度活跃卖家数目达到4.19亿，已超过易迅成为仅次于阿里巴巴的第二大电商大鳄。从交易规模上看，截止2018年末，阿里、京东、拼多多的GMV分别4.82万亿、1.68万亿和4,716亿。拼多多创立不到两年就已实现4000亿量级GMV，而传统电商易迅则花了大概11年。
1.1天时：腾讯小程序为裂变提供抓手，阿里品牌升级店家溢出
1.1.1腾讯小程序爆发抓手下为拼多多引流，后独立发展良好
腾讯作为拼多多第二大股东，在拼多多发展早期通过陌陌为其提供强有力的流量、技术支持，小程序引流功不可没。拼多多通过优价拼团快速获客，2017年获客成本仅11元/人，远高于易迅和阿里。拼多多独创社交电商模式，打破传统搜索式电商的被动状态，以社交形式主动剌激需求。后期拼多多独立APP运行良好。在陌陌引流基础上，拼多多app平台营运已初见成效。小程序自2017年开发以来迅速发展，MAU在2018年1月上涨至4.72亿，随着跳一跳小游戏热度回降，月活跃用户规模稍有上涨；截至2018年5月，已推出近100万小程序，3月份，MAU超4亿。拼多多获益于小程序的盛行为app引流，按照Questmobile数据显示，2018年3月，拼多多小程序端用户达到2.3亿，成为为app引流的重要来源。而且截至2018年12月，拼多多app平台用户规模已超过陌陌小程序，利用app内嵌丰富功能和娱乐功能吸引用户。
1.1.2阿里实现从流量到品牌升级，拼多多乘势而为成电商第三极
随着阿里巴巴淘宝的品牌化升级，流量倾向于向腹部高客总价大品牌集中，阿里、京东等主流平台向核心用户倾斜做品质化的同时，拼多多反其道而行之，趁势接过被消费升级挤出的卖家和买家。通过零进驻费用、零佣金、零扣点等方法吸引低客总价店家进驻。
拼多多以“低价新品”模式吸引产能充足但缺乏品牌的中小店家进驻。以手纸生产厂商可心柔为例，其在淘宝渠道试水后很快达到流量困局。进驻拼多多后，订制推出29.9元28包手纸特价装，鞋厂每一单的净收益不到0.9元，利用拼多多流量优势，主打薄利多销策略。
1.2地利：农村村民收入处于网路购物爆发期
农村家庭和城镇人均可支配收入相比滞后约10年，三四线城市的网购需求或迎来爆发期。中国电子商务时代开始于2003年的天猫创立，电商平台迅速崛起。随着2011年支付宝领到第一张支付车牌，联通支付的普及推动城镇网路零售步入黄金下降期，2011年网购规模增长实现70%的下降，2010-2016年间网购市场的复合年均下降率约为47.2%。农村家庭可支配收入与城镇相比约滞后六年，站在现今时间点上看三四线城市的网路零售规模或将迎来高速下降阶段。
拼多多以优价热卖切入低线群体网购刚需，相比于易迅、天猫等电商主攻中等收入群体消费需求，拼多多借助优价热卖，通过社交拼团、邀请杀价、助力免单等模式有效吸引低收入群体。据悉，低线市场宽广网购空间和下降潜力为拼多多提供发展底泥。中国区域发展不平衡，低收入群体占比接近58%。国外网购主要区域集中于广州、北京及江浙沪地区，其他地区仍具备较大的提高潜力。
1.3人和：创始人具备游戏营运基因，“电商”+“游戏”吸引触网用户
拼多多创始人黄峥曾先后开办手机电商、电商代营运和游戏公司，将营运游戏的心智融入了拼多多，创造了“电商”+“游戏”体验气氛，靠游戏吸引触网用户。同时拥有电商和游戏经验的拼多多团队对消费者深层次的需求有着透彻的理解，在提升用户黏性方面具有经验优势。黄峥说：“拼多多更注重软件产品的互动，将产品当作游戏营运，指出用户第一次接触、互动的形式，以及怎样进行用户筛选，游戏跟电商公司差异在于他不觉得进来的所有用户都是他的，一直寻求玩法的迭代和更新。”
拼多多APP首页16个模块中，有一半蓝筹股都旨在于提高用户体验，其意在通过社交分享实现拉新，以及通过延长用户在APP中逗留时间来提高用户黏性。
拼多多通过上线拼团、拆红包和让利券等花样玩法，凭着奇特的社交电商模式圈粉上亿。拼多多奇特的拼团机制包括多种形式，用户可以直接拼团，也可以约请参与拼单；或约请好友推动（包括杀价免费拿、团长免费拿、助力享免单等多种玩法）。其中，分享是拼多多拼团模式的核心，拼多多通过分享反复爆光产品降低用户认知和体验，提升用户转化率。成团形式支持多渠道，包括同学圈、微博、QQ/QQ空间、微信好友等，无孔不入的玩法带来日活用户和成交额一路走高。
拼多多擅长通过“用户下沉”、“渠道下沉”等形式，通过社交媒体的渠道，采取“以用户发展用户”的模式迅速铺开市场，聚拢一批忠实用户。除拼团模式之外，拼多多还推出红包和让利券新玩法，剌激用户分享，吸引客流量。用户每晚登陆APP签到即可获得红包让利券，超过一定金额可提现。用户可以分享红包到同学圈或则陌陌群，约请好友帮忙拆红包，好友必须下载拼多多就能拆成功，每次金额随机，约请达到一定人数后，红包拆完可提现至帐户。新方法拉低成本，顾客随时都可以参与。
二
拼多多崛起的底层逻辑——需求侧向供给侧变革
2.1社交电商为网路零售（电商）下降实现增长换挡
基于人堆场构建，社交电商发展迅猛，市场规模有望达到3万亿。按照创奇社交电商研究中心预测，2018年社交电商规模为1.14万亿，环比下降66.7%，但是预计到2020年，社交电商市场规模有望达到3万亿，占到中国网路零售市场规模的31%左右。
2.2VS传统电商，拼多多从需求促使供给，构建线上Costco
平台GMV与易迅差别缩小，已建成第二大电子面单系统，拼多多进一步加速对接供需的货运进程。目前易迅GMV体量仅是拼多多平台电商GMV的1.6倍左右（易迅平台占比用45%测算），与此同时，拼多多早已建成了第二大电子面单系统，拼多多也容许买家自由选择是否使用，以非垄断的方法来改善货运效率。电子面单系统相比于传统快件单在信息可读性、成本和效率方面都有突破性变革，背靠第二大电子面单系统，常年来看，拼多多在面临阿里巴巴“二选一”，也有更强议价能力。
与传统电商相比，拼多多是需求侧发起的倒逼供给侧的改建，因而效率得到本质的改善。传统电商以阿里巴巴为例，是将线下交易搬至线上，提供商品、平台、物流、支付等工具，构建线上的交易闭环生态，本质是供给侧的线下到线上的转移，属于被动型购物。拼多多的拼团模式更多是从需求侧发起，通过大规模的订单实现对供给侧的整修，是主动型购物，因而效率得到根本的改善。
放至国际环境看，拼多多吸收了欧美零售思维的国外零售商，构建线上的Costco。欧美零售的思维核心在于以需求推动供给。日本的Costco是通过要求消费者选购会员卡来固定消费需求，即在得知消费者认可Costco选品、供应链理念后，大规模采购单品，因而实现优价。拼多多通过社交裂变集聚巨大同类需求，吸引消费者步入线上卖场，联动中小品牌供应商，并从零售商的角度干预生产。二者模式都是吸引需求来推动供给侧。相反国外传统零售，常常是由供应发起，零售商仅帮其匹配需求，而没有集聚起分散的同类消费者再推动对应的一两种单品和对应的生产商。
拼多多的模式与Costco相像，更像是线上版的Costco。三者同样搜集消费者需求，销售首先从需求端发起；以平台收费来实现赢利，并尽可能从零售商的角度推动干预生产。但列表对比可以发觉，拼多多的买手推荐模式、产业链赢利攫取形式、以及C2M中对供应的反向订制方面都比Costco更优。
2.2.1相同点：精选热卖SKU，做极至的性价比
拼多多和Costco一样精选商品构建新品，实现高订单，短爆发。Costco对于SKU一向有严格限制，每位细分品类只有1-3种选择，具有“爆款”潜质的商品才被准许上架。按照Costco的2018中报，其销售热卖主要在于乳品和杂货日用、家用家电类目。
这与拼多多精选上架的新品商品分类非常相仿，拼多多集中于百货、食品、服饰和电器。其实每位类目中有替换属性的SKU显著相比其他电商大鳄更少，但不少新品单品才上架一年不到就卖出超百万单。拼多多CTO陈磊总结公司商业模式为：“少SKU、高订单、短爆发”。
算法模式给与新品足够爆光量，拼多多通过提供极至性价比的SKU产生大规模拼团，继而撑住自身基本盘。对于拼多多来说，做的是C2F的多样化鞋厂的极至性价比，指出“物美价廉”，指出的是从基本款出发构建“爆款”，通过优价多销模式带货。
品牌类的服饰品类上拼多多以量驱动尾单销售，暂时与淘宝高折价驱动新款销售产生错位竞争，目前进驻品牌店家共有700-800家。同一个服饰品牌的店家，可以同时在淘宝旗舰店上主打新品攫取品牌折价，而在拼多多品牌馆上靠优价构建新品，以此处理尾单。这些策略帮助店家减少库存压力、提升存货周转效率，获得额外现金回流。以森马男装为例，淘宝平台上销量靠前均为无折扣应季新品，拼多多平台上销量主要借助过季打折样式带动。
高营收率吸引品牌服饰店家进驻拼多多。虽然品牌店家在拼多多平台上以优价处理过季尾单，致使毛利率低迷，但较低的销售费用率与淘宝相比仍具备吸引力，服饰品牌可以在拼多多平台上实现高营收率。以主要借助电商销售的服饰品牌茵曼为例，我们测算其在淘宝平台就能实现30.4%营收率，在拼多多平台才能实现约28%营收率，营收率差别不大。2015年，茵曼在阿里平台实现毛利率50.4%，以淘宝平台缴纳20%的销售费用率估算，简略得出在淘宝平台主营业务销售营收率为30.4%。我们假定在该品牌在拼多多平台上以六折转让过季尾单，毛利率增长至30.2%，同时拼多多平台缴纳7‰的销售费用率，恐怕取得拼多多平台主营业务销售营收率约为30%。可得拼多多的平台销售收益率并不比淘宝平台低。拼多多以较高收益率清除库存商品优势，借助“低价多销”等吸引著名服饰品牌如耐克、阿迪达斯、波司登、百丽、大嘴猴、达芙妮等进驻拼多多。
2.2.2差别化一：以算法代替“买手”，“货”主动找人
拼多多以算法代替Costco的“买手”选货，“货”主动找人。Costco依赖买手制，从消费者需求入手，按照消费者的审美品味和喜好来采购或则定制货品，市场投放更精准。同样从消费者需求出发，拼多多则依赖算法实现“千人千面”。APP内主动按照用户以及用户好友的订购偏好、浏览历史来推送和排序用户搜索的商品，使用户的需求集中到有限的SKU上产生新品，兼顾性价比和喜好。算法发展到目前，相对于传统买手制，更迅速高效。
对于未来的推测，拼多多创始人黄峥在接受媒体专访时打了个比方：“传统电商如同拿着购物清单逛沃尔玛和家乐福，一切都有极强的指向性，而购物清单就是天猫、京东等的搜索框。在拼多多，则像是和几个同学在一起遛弯，顺手听到好的东西就买了回去，虽然事先根本没有经过任何打算。这些非搜索、非目的性的购物，现在已更进一步。拼多多通过拼团了解人，通过人推荐商品，最终过渡到机器推荐商品。”本质就是“货”主动找“人”。
2.2.3差别化二：扶植新品牌+农货上行，实现对供应链的数字化反向订制
平台更有针对性地上单下进行反向订制，数字化C2M提升效率。与Costco不同的是，拼多多上供应端从拼单搜集到生产都有数字化记录，而且为店家推出包括大数据支持、专家确诊、研发建议等配套服务，通过数字化改建供应端大大提高时间、空间等效率。诸如拼多多的“新品牌计划”，搜狐新闻网报导“所有出席计划的鞋厂都将上传包括原材料采购记录、监测报告、生产日志等在内的所有信息，并同步至拼多多数据系统进行备案，以实现商品的全链路溯源。同时，拼多多还将联合美的等国民品牌，结合需求信息开发更适宜新电商人群的特供产品，实现以需定产。”
供应端以需量产成功，新品牌计划主要针对“小电器”、“纸质用具”、“厨具用具”三个大类进行整修，最突出的整修反例是“新品牌计划”中出口转外销的松发陶瓷。2015年开始，因为外需减缓和国际形势影响，松发曾尝试开拓线下国外商超销售，通过大面积铺货的形式占据市场，但占比超过60%的渠道成本，造成终端售价居高不下，产品无法转让。而松发在2018年9月初加入拼多多，按照搜狐新闻网报导，“松发陶瓷依托拼多多稳定的订单，曾经一条窑烧3万只陶瓷，上面包括不同品类、不同大小的产品，减低了空间借助率，且容易出现落渣、黑点、变形等问题；但如今一条窑可以只烧1个产品，产能借助率起码提高30%以上，良品率也急剧提高。”另外，拼多多构建可视化生产平台。要求“新品牌计划”的“拼鞋厂”进行生产过程直播，实现透明化生产。消费者可以听到产品生产制造的全过程，在供应端起监督作用，最后帮助品牌“信任升级”。
拼多多还和供应商合作推出自己的专供款商品，扶植新的中小品牌。拼多多借鉴Costco，依赖自身议价能力来要求生产差别化产品的订制。但不同之处在于，Costco提供供应链金融服务来降低议价能力，而拼多多与供应方的关系更多是合作，扶植中小品牌在中低经度消费者心里的品牌地位，因而获得议价能力。
按照中央财经学院中国互联网经济研究院剖析：市场经济环境中，供给侧的反应，总是落后于需求侧。在好多领域，需求侧的变化早已十分显著，但供给侧欠缺有效的反馈通道与灵活应变的机制。这一点，也是中国制造业实现品牌弯道会车的难点所在。而拼多多“新品牌计划”的出现，给那些企业握住需求、构筑品牌快速通道提供了可能。
拼多多去年大力涉足农货市场，创造了精简有效的供应模式，最终促使农产品上行，开辟出农货的增量市场。今年农货上行共有600亿，占整个GMV比重约为13%，预计未来占比仍有望进一步提升。供应模式的精简有效在于拼多多针对农货物流运用“农货中央处理系统”+“轻仓储”模式。
“农货中央处理系统”：拼多多通过预售、拼团等搜集订单需求，在已知需求数目下竞购大批农货之后产地卷发，增加农产品滞销带来的耗损。
“轻仓储”模式：仓储功能以农产品分拣、打包、装箱领料为主，仓储地点离农民点十分接近，力图降低农货在库房的逗留时间。
这些模式节约了传统模式下农产品由原产地途经大宗采购、大宗批发、菜摊零售直至消费者的各个环节的流通成本，减少售价同时保住农户的收益。诸如拼多多在玉米之乡内乡县按低于市价0.15元的价钱竞购辣椒，就地存储。在供应模式作用下，这批辣椒上线当日卖掉33万斤，且销售价钱仅市价的1/2。在2018年“蒜贱伤农”的大环境中，拼多多依然可以帮助蒜农克服经销商的拖欠，顺利转让辣椒并获得约18%收益。
中型企业家取代流通中其他环节，层层分销变一层。有一些大型企业家回到了乡村，跟当地的农户采购，将货物运到消费者的手上，剔除中间的好多环节，将链条削减成一层。按照督查数据，今年大型企业家人数起码是5000个，但是未来还有上行趋势。
拼多多的成功对接，使农产地的产品销售状况现今有了巨大改善，原本在城市无人问津的农货实现畅销。2018年的数据显示，拼多多在其农货上行项目活动中降低1.5倍投入就实现了农货销售额2倍下降，以低成本实现农产品增量市场。
2.2.4差别化三：商业模式更优，扶植上游中小品牌，优惠下游
拼多多的产业链主要依赖缴纳上游供应商的推广费用来赢利。按照拼多多中报，2017年的收入为17.44亿，其中17.4亿是在线市场服务；2018年是131.2亿，其中115.16亿是在线市场服务。在线市场服务包括关键词搜索，条幅和链接推送等。
而Costco则通过客户预收的会员费来获得赢利，会员卡价钱呈现随时间走高趋势。相比之下，拼多多的优惠消费者的行为，更受市场欢迎。
三
以效率为基，构建线上“Disney”+“Costco”
3.1拼多多的潜在用亩均为新触网用户
按照Questmobile数据显示，拼多多的新触网用户多为年龄在30岁以上的用户，但是目前用户画像来看，30岁以上的用户占比达到76.7%，按照CNNIC披露的中国网民数据，我们测算未来30岁以上互联网用户占比达到65%，拼多多有望充分挖掘低线高龄新触网用户，通过社交+电商+游戏做用户渗透，发展强用户关系链。
3.2从“多多果园”到“金猪赚大钱”，新触网用户更容易发展强用户关系链
从多多果园到金猪赚大钱，拼多多不断推出趣味性互动活动，注重社交运营，让新触网的高龄用户在游戏玩法中以互动的状态获取让利奖励与利润，构建用户黏性和分享习惯。拼多多推出小游戏活动页“多多果园”和“金猪储蓄罐”活动，常年促活拉新、引导消费。游戏规则玩法不断更新，发展强用户关系链。诸如，“金猪储蓄罐”要求用户不停地回到游戏中，才可以继续而且领到更多金币奖励，金币可以用于兑换实物、无门槛红包或让利券，成为粘住用户的“日活利器”；“多多果园”中用户通过多种方法完成任务发放水滴，养殖收获免费实物猕猴桃，游戏才能吸引新触网用户，提高用户使用粘性。
通过开拓趣味消费场景，提高用户黏性，拼多多人均单日使用时长超过易迅、苏宁等平台，评判用户黏性指标的日活/月活最新数据显示早已超过手机天猫。拼多多对标迪斯尼，降低线上零售消费娱乐性。通过“种树得猕猴桃”、“通关领红包”等形式构建用户黏性和使用习惯，对刚触网的被动的下沉市场的人来说，社交电商+游戏容易产生较强黏性，进一步提升用户存留百分比和转化率。
3.3VS亚马逊和阿里巴巴，拼多多的飞轮效应以“效率”起航
亚马逊的飞轮效应是以顾客为中心实现不断下降。亚马逊提供平台使得供应商提供优价和便利的选品给顾客，实现下降后平台再着手供应端增加营运成本，通过自建货运，为顾客提供更好的购物体验。
天猫网的商业模式改变了交易的机制，降低商品分销渠道以及费用率，达到产品价钱优势的过程，持续的下降须要不断导流。天猫同时借助商品的丰富度构建壁垒和用户锁定。天猫前期的免费实行机制打破EBAY的费用率水平，品牌商可以以更低的价钱销售给消费者，获得用户。不同于亚马逊以商品下降为核心的飞轮效应，天猫网利用流量优势，改变交易机制，获得下降。以低成本结构和交易机制营运为出发，在流量的推进下，吸引大量商户进驻。丰富优质的商品品类加上交易机制的加成，给客户良好的体验，因而越来越多的用户被吸引。
拼多多的飞轮效应驱动在于效率。与阿里巴巴和亚马逊不一致，拼多多以商品的流通效率为中心，一方面借助小商户的优价热卖SKU和拼团模式推动高效需求爆发，因而进行供应链的数字化改建，具有一定的Costco效应；另一方面通过“电商+游戏”等挖掘新触网用户，提高用户时长和黏性，提高复购因而提高用户ARPU值，继而提高平台整体GMV值，具有一定的迪斯尼效应。而其中的需求驱动、趣味购物这两核心元素正是阿里巴巴和亚马逊所欠缺的。
3.4ARPU潜力小于MAU，2019年剑指万亿GMV
从流量上看，拼多多用户增长逐步趋缓，年度活跃卖家数目已达到4.19亿，虽与阿里巴巴2018年Q3的6.66亿规模相比仍具备增长空间，但GMV下降靠流量驱动正式面临天花板；从转化率上看，拼多多早已采取直接拼团模式，跳过购物车借助联通端提升转化，提高空间有限；从年均客总价上看，18年拼多多人均年消费额1126.9元，相比易迅（5566.46元）与阿里（8731.88元）仍有较大增长空间。
我们预计随着“Disney”+“Costco”效应的日渐提高，从需求端剌激供给端的拼多多有望吸引更多新触网用户，通过做新触网用户的营运提高用户使用黏性，复购不断提高，ARPU值提高具有较大潜力，进而带动GMV实现进一步下降。
基于GMV=年度活跃卖家数目×年度人均耗费金额，我们假定拼多多MAU以4-5%季度同比增长下降；ARPU以14-20%季度同比增长下降，在ARPU持续高速下降的推动下，我们预计2019年拼多多GMV就能实现9300亿的体量。
3.5未来拼多多有望向“好”和“快”发力，“拼货运”路在何方？
拼多多自身具有存量市场的极至性价比逻辑以及增量市场的农产品上行等稳健基本盘，从零售业“多、快、好、省”中做到了“多、省”，我们预计拼多多未来也将在“好”和“快”上加码。
总结对比，阿里巴巴的淘宝旗舰店、天猫官方直营店的对于质量的保证与亚马逊建立高效的货运体系是拼多多目前所欠缺的。预计未来拼多多的战略发展一方面集中于品牌，克服赝品问题，改善消费者购物体验，从“好”开始，提高原有品牌的进驻比列以及提高中小品牌的品牌形象，拼多多近些年也引进“品牌馆”和严格检测冒充伪劣产品，努力甩掉冒牌零售商的标签。另一方面预计拼多多未来将从“快”出手，充分改善货运体验。首先这是必要的，日渐下降的订单量早已使得拼多多与不同地域或领域的货运合作，如西安邮政、国美货运等。其次尝试发展自己的货运模式，对于拼多多来说完全可行。前文所及“农货中央处理系统”+“轻仓储”供应体系的成功创新，表明拼多多有能力在优价、高爆发量的商品市场中发展起供应体系。
更深一步的猜测，拼多多有可能进一步在中小鞋厂集中的地方，建用于分拣的货运仓，在供应端实现“拼货运”。此类货运模式优势在并不须要拼多多耗费过多投入自建完整的货运体系又可以实现节省快件成本：拼多多的社交拼团收到批量订单可以要求店家运输至库房，由其算法进行合理分拣。拼货运即店家发往同一收货地区的货物可以集中由合作的货运公司运送，省去途中的再分拣过程；而这些模式缺点是更依赖于社交拼团、熟人拼团。可能须要平台从地理区域来组织客户拼团下单，就会有更好的节省成效。
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