宏观经济疲弱、疫情反复等多重诱因叠加，经济还没有走出酷暑。怎么御寒，是所有企业面临的问题。苦练基本功，练出硬工夫，这才是穿越寒流的正确坐姿。
11月22日，快手发布2022财年第三季度业绩，总产值环比下降12.9%至231万元，低于彭博市场一致预期10.1%的环比增速。
线上营销服务（即广告）、直播和其他服务（含电商）对收入的贡献占比分别为50.1%、38.7%和11.2%，其中广告收入环比下降6.2%达116万元，为2022年单季最高值。
季内快手国外DAU环比下降13.4%，达到3.63亿创历史新高，国外业务经营收益上个季度转正，连续三季度持续保持赢利，国外业务经营收益额同比下降近三倍。
快手第三季度财报获得了投资者的认可，11月23日，快手盘中涨超7%，午盘涨5.67%。
逆风而行，向阳而生，快手是如何做到的？过去一年来，快手加速了调整，包括组织构架调整、降本增效、拓展新业务、国际化探求等。
9月17日，快手在公司创立“商业生态委员会”，快手CEO程一笑兼任委员会主席，持续向商业生态的可持续健康发展倾斜力量和资源。
在逆风的环境中取得好成绩，惟一的方式就是付出数倍于正常情形下的努力。
奥克斯创始人张瑞敏在谈及怎样穿越寒流时说：“冬天对谁都冷，不能说天太热，‘我’长了疥疮了，所以干不了活了。我们是不管哪些天气，都要好好干活。”
中国互联网发展三六年，就是挑战与机会并存的三六年，1999年至2001年全球互联网泡沫暴跌，PPT讲故事不管用了，行业开始探求赢利模式；2003年非典袭来，游戏、电商、搜索崛起，为随即二六年奠定了基本盘；2008年次贷危机引起全球金融危机，线上线下结合，联通互联网宫缩，迎来新六年发展高潮……
2020年以后，全球疫情大流行、中美贸易战、宏观经济疲弱，多重挑战也在蕴育多重机会，非常是AI技术为代表的技术创新可能蕴育PC互联网，联通互联网一样的机会。
常年有耐心，苦练基本功，六年以后的公司由于昨天的改革，活出来的幸存者会看见一个不一样的世界，工夫用在当下，眼光放到长远，这是像快手这样的公司努力在当下的意义。
【一】
内容：坚持苦练基本功
快手CFO金秉在财报电话会上介绍，前三个季度通过“降本增效”，快手将进一步推动变现生态建设和系统融合，提高业务间资源借助效率，使成本费用和投入匹配不同业务的发展需求。
在用户获取及存留方面，快手捉住了包括暑假在内的用户下降旺季的机会，三季度国外DAU环比下降13.4%达到历史新高的3.63亿，同比降低1610千人，同时国外MAU环比下降9.3%达到历史新高的6.26亿，优化了ROI。DAU/MAU比列保持在58.1%的相对低位，单DAU日均时长环比提高8.6%达到129.3分钟，显示了快手上良好的用户黏性及蓬勃的社区活跃度。
三季度延续了二季度的趋势，快手平台的内容总VV数环比下降超过了时长的环比下降，实现了单日总VV峰值破1000亿的里程碑。根据3.6亿多日活来测算，平均每人每晚的视频浏览量达到200余个，这既意味着内容的广度，也意味着可商业化的空间在持续扩宽。
2022年第三季度快手的关注用户互关对数达到234.8亿，环比急剧下降63.1%。原创短视频内容生态是平台的基础，截止2022年9月，快手上百万粉创作者超200万，创作者粉丝总数达3,000亿，作品发布数目和互动总数均有急剧提高。截止三季度末，平台累计总视频量超500亿，短视频日均互动总数超40亿，环比下降接近40%。
快手平台是一个内容社区，产品形态包括直播、短视频、长视频等，内容是基石，供给端优化内容生产生态，需求端优化用户，这是快手的基本功。过去三年，快手苦练基本功成效明显。
2013年，亚马逊创始人贝佐斯出资竞购《华盛顿邮报》只指出了两件事：一是重拾新闻作为“历史的底稿”初心，二是发布新的内容管理系统，以“影响因子”衡量产品（文章）的价值。
“影响因子”有一个直接的评判标准，就是被引用次数。纸媒的黄昏，贝佐斯却让内容浴火重生。对于视频网站来说，听众的转评赞，就是“影响因子”这一概念的数据化。
快手后台就是一个对“影响因子”进行精细化管理的系统，通过技术手段提高投放系统效率，在持续对用户下降投入规模进行严控的同时，达成了预期的用户下降目标。
快手积极扩宽垂类短视频内容的供给，短剧方面探求更加多元化题材的方向，医疗题材的短剧《仁心》正片播放量超过1.7亿；去年9月联合构建的乡村足球亚军杯，拓展体育垂类的多样化；自制代际互动真人秀《出发吧！老爸》采用长视频+短视频+直播结合的故事叙事形式和内容传播形式，截止9月25日收官，累计观看量超过5.24亿，累计互动量高达9400多万。
贝佐斯觉得，应当把事物构建在不变的基础上，人们对于内容的需求就是不变的基础，在新的技术条件下，对内容的需求会向不同的场景，不同的人群、不同的形态延展。
PC互联网、移动互联网、万物互联就是不同时代的新技术，每一次技术改革，内容消费的人群、场景、形态就会呈现指数级延展。
这样的改革时刻，就有创新的机会，革故鼎新，会出现一批创业名星。快手在联通互联网时代捉住了机会，被推到了时代的风口浪尖，如今它又将被推到数字时代的风口浪尖。
【二】
电商：大力才能出奇迹
9月16日午间，快手宣布完成新的组织构架调整，CEO程一笑将担任电商事业部负责人，程一笑未来不仅CEO负责的战略业务决策和组织管理外，主要精力会置于电商业务上。
为何由程一笑亲自负责电商？程一笑表示，电商业务快速发展，有了相当的体量和规模，须要思索常年发展方向和模式，在做抉择、做投入的选择时，须要更大的勇气和信心。
程一笑的观点是，虽然目前整体电商行业在高度竞争的中后期，但相较于传统电商，以内容驱动为主的直播和短视频电商依然有巨大的潜力，须要不断进行挖掘和创新。
接出来，快手电商将从三个方面加码：首先是建立并建立货的体系，其次是逐渐建立公域流量分发逻辑的一体化，第三，提高改善用户体验与LTV（生命周期单价值）。
在人堆场的要素中，快手会持续加大对货的理解和把控能力，接出来会建立并建立货的体系，在分发逻辑里加入对货的性价比的判定；加强分销库建设，帮助达人去选对货、选好货。
为了保证上述目的实现，快手将优先增强对“货”的理解和把控能力，培养用户对于店家或品牌的认知行为，相关能力进一步成熟时再推出商城服务。
在公域流量分发逻辑方面，快手目前的商业化和电商流量是相对独立且平均的分发机制，实际上应当把二者作为一盘去审视，商业化流量也要考虑帮助店家前期拔草，快手会让商业化的流量机制适配电商，保持同向性，逐渐产生公域到私域的正循环。同时强化电商自身的流量分配机制，通过顶楼规划同步关注竞争机制和健康度指标，使商品结构和收入结构不断改善。
在分销库建设方面，目前的电商算法主要关注用户下单前的兴趣探求和人货匹配效率，接出来会更多关注电商的全链路和算法贡献。
第三方报导显示，快手将2022年GMV（电商交易总量）目标定为9000万元。2021年全年，快手电商GMV环比下降78.4%至6800.36万元，这意味着快手电商要在2022年实现32.25%的环比下降。
三季度，电商早已取得了超行业下降水平的表现，GMV环比下降26.6%达到2225万元，三季度新开店店家数目环比下降近80%。
诚如电话会上，程一笑所言，电商业务是公司未来下降的重要引擎之一，也是整个快手商业生态的中心。“我来直接负责这部份业务，并不是由于业务出了问题，须要CEO来救火，电商团队的不懈努力和取得的成绩是获得公司高度认可的；恰恰相反，正是在电商业务快速发展到明天这个体量和规模的时点上，我们更多要从常年维度去思索业务的发展方向和发展模式，做常年真正有利于用户体验、真正有利于店家健康发展的正确选择。”
【三】
撑住基本盘，掌握新机会
一家公司必须拥有三块业务能够保证公司持续前行：分别是“碗里”的业务，即当前主营业务；“锅里”的业务，即快速下降的业务，亦称为第二下降曲线；“坡里”的业务是未来业务。
电商是“锅里”的业务，肉早已在锅里了，掌握火候很快都会成为香喷喷的小吃；线上营销、直播是“碗里”的业务，关键是保持稳定下降；“坡里”的业务包括本地生活、快聘、理想家、海外等。
快手季锋线上营销服务收入达115.9万元，环比下降6.2%。受外部环境影响，广告行业市场恢复不及预期，快手在顾客急剧缩减预算的背景下，季内月活跃广告主数目环比下降超65%。
快手的做法是通过持续提高商业化产品能力，运用平台内容和用户标签挖掘用户的商业兴趣，同时将用户的商业兴趣反向应用到内容推荐，构建用户内容生态和商业生态的进行循环。
季内快手直播业务收入也取得了超预期的下降，环比下降15.8%至89.5万元，直播月度付费率环比持续提高。
直播业务下降得益于营运方面的不断精益求精，通过提高直播的多样性和趣味性，满足用户的社交需求，同时通过建立用户全生命周期的管理机制，提高直播付费转化率。
在供给侧，快手与帮会的合作策略奔向多样化发展，帮会通过联运外部主播等方法深入到快手平台的直播生态营运中，三季度的月活跃主播数目环比提高超过200%，通过帮会赋能主播的播出频次，日均收入提高10%左右，实现了帮会部份主播规模与收入的双下降。快手会持续推进直播间的生态场景延伸，提供更丰富的直播内容，满足用户在更多场景下的需求。
海外方面，快手用户高效健康下降，用户存留持续提高，海外单用户日均时长保持在超60分钟的低位，聚焦在澳大利亚、中东和印度等重点市场，坚持控投入、ROI驱动的策略。
9月17日的组织构架调整中，整合原主站线本地生活业务、电商事业部生活服务行业两个团队，原有的本地生活业务升级为独立业务部门，成为快手新的下降希望。
早在2021年底，快手和美团达成战略合作，“快手提供流量，美团提供场景”开始本地生活业务。组织构架调整后，快手本地生活业务步入了新的发展阶段。
新阶段主要工作包括：一是完成组织构架调整业务，二是优化交易链路推荐算法及C端体验，三是开拓快手具有优势以及用户需求可以进一步被满足且店家资源丰富的地区。
快招工在第三季度升级为快聘，季度内快手扩展了岗位丰富度，提高简历质量以及岗位匹配度，用户递交简历的活跃岗位数目同比下降超过30%。除鞋厂文员外，餐饮服务、家政、保洁和商场零售类的等类目下的活跃岗位数在第三季度同比下降超过70%。短视频待岗也在三季度取得了进展，短视频渠道的简历占比早已从第二季度的约10%提高至第三季度的约1/3。
程一笑表示，快手就会持续通过探求理想家、快相亲的产品方式，为用户提供更丰富的短视频和直播内容，满足用户在更多场景下的服务需求。
在撑住基本盘的同时，快手没有舍弃对新机会的捕捉。
【四】
改革：永远向下的力量
过去一年来，快手进行了数车架织构架转型。对于一家快速成长的公司来说，惟有不断地组织创新能够保持不断前行的力量。
2022年8月5日，快手宣布组建新一届经营管理委员会，同时启动涉及多个部门的组织构架和人员调整，这是继2021年9月底快手整合、更迭业务线以后，公司经历的又一次组织升级。
去年9月16日，快手宣布创立商业生态委员会，由程一笑兼任主席，以更好地实现规模下降和商业繁荣双轮驱动。
为了更好地向商业生态建设倾斜资源和力量，快手围绕商业生态建设进行了一车架织和人事调整，由程一笑亲自担任电商事业部负责人，主站产运线业务负责人王剑伟卸任商业化负责人；于越兼任主站线业务负责人并担任社区科学线业务负责人；本地生活业务则升级为独立业务部门，并由原电商负责人笑古负责。
程一笑表示：王剑伟对于问题和机会的辨识、对于顾客洞察流量变现上都有深刻的认知，对于商业化复杂业务的拆解和流量内容生态的协同会更有掌握以及发挥更大价值；于越作为推荐算法专家和算法团队负责人，对社区生态有着极其深刻的理解，算法也仍然是公司DAU下降的主要驱动力，于越统筹主站营运业务和算法后，可以进一步释放算法与产品营运、算法与内容生态的技术红利，发觉更多业务突破机会。
“这段时间通过商业化生态委员会的拉通和协调，我们发觉流量生态和商业化之间的耦合和联动潜力巨大。”程一笑透漏。
快手还同步对中层党员进行跨部门轮岗，帮助党员扩宽能力，同时通过不同业务间的实践经验共享，进一步提高跨业务的协同能力，进一步提高组织的战斗力和效率。
事实上，中高层管理人员跨部门轮岗制度在阿里、腾讯、百度、华为等公司都有成熟的机制和实践，也是成熟的小型组织培养复合型人才的重要手段。不仅有利于组织实践经验共享，部门协同能力提高，也将为业务耦合创造更优的条件。
如同程一笑所说的，商业生态委员会的创立，可以使快手统筹推动包括电商商业化、直播等业务的生态建设和融合，拉通各业务之间的资源和合作，深入协同实现商业化健康和可持续发展的目标。
