“骂腾讯会火”，但前提你得骂得有理有据。不为骂而骂。
忽如一夜春风来，批评腾讯没梦想的文章被刷屏，还被马化腾本人翻牌，且回复接受批评。
一起来瞧瞧这篇大作吧。
以下问该文全文：
腾讯正在失去产品能力和创业精神，变成一家投资公司。
这家快20岁的公司正在显得矫饰和短视，他的强项不再是产品业务，而是投资财技 。
3Q大战之后这8年，腾讯刀枪入库马放南山，以流量和资本为核心动能，走上了开放投资公路。但与此同时，公司逐渐丧失了内部的产品和创新能力，在搜索/微博/电商/信息流/短视频/云等核心战场不断败北。
腾讯在用一种它自觉得最科学的经营形式在经营一家科技公司，在实战中忽略了一家科技企业的核心竞争力应当来自产品创新。即便在腾讯定义为主业务的社交联接和数字内容领域，在算法时代面临头条和抖音的挑战时，也变得十分手足无措难以有效应对。
腾讯主战场遭到跨界严打
去年时长下降最猛的就是短视频。如按产品抢占用户时长来算，未来 TOP20 APP榜单里将只有腾讯系和头条系。
最新的案例是微视。2013年腾讯就推出微视这个短视频产品，但在15年3月即成弃子，团队解散，最终在2017年3月决定关掉，当时抖音日活还不到百万。腾讯肯定没想到今年短视频会大爆发，尽管她们在15年小咖秀火时SNG就推出了同类产品闪咖。
腾讯更没想到的是抖音快手这些“算法＋短视频＋开放式关系”产品居然夜袭了他的社交大本营，在腾讯主导了十多年的“熟人通信＋封闭关系”之外打开了一条新路。继QQ每年以亿级用户往下掉以后，朋友圈的人均时长也从去年12月开始突然飙升。
这表明在对流量的抓取以及对于用户时间的抢占，腾讯不再是市场上最能打的那种。
腾讯总裁刘炽平年初最常问的问题就是，“我们腾讯短视频如何做不上去？”其实等到腾讯意识到抖音的崛起，这个时间窗口早已快过去了，然后等到刘炽平意识到恐吓开始着手还击，来确定谁来做短视频如何做，从闪咖到DOV都不行再换微视，把微视复活从OMG调整到SNG，再决定掏出30亿来补助，时间又过去了三四个月。这时抖音日活早已上亿，用户心智接近定型，结果腾讯抄了个一样的，用抖音的形式狙击抖音。
从过早让出赛道，到滞后步入赛场，腾讯表现出了战略、产品和组织调动上的众多问题。而在信息流以后，又打赢了短视频战争的这一年，字节跳动（头条）的日活早已赶超阿里、百度，成为仅次于腾讯的，中国第二大日活用户公司。
过去我们常黑腾讯OMG，不懂产品不懂技术没有战略能力。其实假如细看，SNG这几年的业绩也没比OMG好到哪去。更严重的讯号是，腾讯这家公司连敏捷反馈的能力都丢了。
市场还有机会，但机会不一定再属于腾讯。
让我们把时间线拉回到2011年初，那场决定腾讯未来的总办会，其实刘炽平自己应当最清楚为何现今腾讯做不出短视频。
一．流量和资本
Martin＋James
2011年3月23日，百度以午盘460亿美元的估值登顶中国互联网企业估值第一，超过腾讯的445亿美元，这是腾讯保持了三年的NO.1战绩首次被人超过。
曾经的老大腾讯当时正在反省。
那时3Q大战刚结束，腾讯赢了战争却输了舆论，骂腾讯在当时是一种政治正确。在这段口碑崩塌期，好像腾讯不管做哪些都是错的。《腾讯传》里记载，“马化腾精力交瘁，甚至开始怀疑自己的“产品信仰”。”
这是一个没有迎来陌陌爆发没领到船票的腾讯。10-11年是web2.0时代的社交新平台启动期，新浪微博崛起力压腾讯，人人网用中国版Facebook的概念去伦敦上市。高盛不客气地强调：腾讯管理层习惯性地持保守心态，导致腾讯的核心平台面临新浪和人人等恐吓。
背腹受敌的腾讯步入为期半年的战略变革筹备期，开了十场专家座谈论来“诊断腾讯”，准备从“山寨”到开放。
11年初，在一次讨论“什么是腾讯开放能力”的总办会上，马化腾让与会的16名高管，每个人在纸上写下她们觉得的腾讯核心能力，总共得出了21个答案。最后她们定下了两个核心能力：一个叫作资本，一个叫作流量。
资本这个词正是刘炽平主张的，他觉得“通过资本产生联姻关系，既可以实现开放的目的， 同时也可以让腾讯庞大的流量资源获得一次资本意义上的释放（京东的发现页电商入口、艺龙点评58美团这种陌陌九宫格中应运而生）。” 开放是把流量放出去，让它全部弄成投资，流量开放、资本开放，我不再自己做。腾讯不再过于追求封闭或内生长模式，“今后的资本运作将是参与式的，只求共生，不求拥有。”
据说当时腾讯内部分歧很大，保守派觉得，腾讯还是致力于追求稳健的业务发展，主要是透过业务自然下降。激进派则觉得，应该大力找寻一些做相关业务而又有潜力的公司进行投资，迅速成长。但前者似乎抢占上风。
于是后来腾讯开始宣传说“把半条命交给合作伙伴”。马化腾在上个月表示腾讯还须要变革，过去业务部门常常跨界做到合作伙伴的业务上，这样不行，内部要做规范要做梳理，要把自己能做的范围定到很薄的一层。“最关键的是定位要定好，有为有不为。别人能做好的就让他人去做，千万不要去抢。”
腾讯现今的首席战略官James也是在此次总办大会以后引入的，他跟刘炽平一样来自当时指认腾讯管理层保守的巴克莱。当时还不会说英文的James于2011年5月加入腾讯出任CSO（首席战略官，SVP一级），听取所有战略相关的汇报并参与决策，这也是马化腾最初约请刘炽平加入腾讯时的职位。
在腾讯现今的总办分工里，马化腾主要做GR和PR工作，日常运作就是刘炽平（Martin）＋James的组合，刘炽平全面负责管理公司日常营运，James负责包括腾讯的战略规划、战略施行及投资者关系等方面的工作。
Martin＋James这对前巴克莱组合为腾讯迅速推进开启了疯狂的买买买战略，搜狗点评易迅58这种小型投资案例都在是她们的作品。
七年过去了。
腾讯公司的估值涨了十倍，在2018年初突破五千亿美元超过Facebook。
而曾在2011年3月拿下第一的百度，至今估值还未过千亿美元。
投行思维
Martin＋James 主导的大跃进式的新型开放投资模式就是不断加法，“把重复的、不赢利的、前景不好的、不擅长的统统锯掉，交给战略投资的垂直大鳄去营运”。
自2011年以来，通过这套资本＋流量的打法，腾讯公司估值涨了10倍。
隐藏在十倍估值下降背后的，是过于关注短期ROI的投行思维。
比如15年时腾讯曾有意投资优酷土豆，操作方法参考13年的搜狗、14年的易迅一样，砍掉自家业务赠送腾讯视频，当时的腾讯视频负责人孙忠怀专门飞到新加坡制止这笔交易，并立下可以只身做好腾讯视频的军令状。“腾讯已陆续舍弃了搜搜、电商等业务，再舍弃视频的话，总不能一堆人天天数着钱谈投资。”现在回头来看，这个不舍弃的决定无比正确，腾讯视频这个出口对于腾讯的内容战略至关重要。
把公司发展视角放在长远，刘炽平＋James这两个高盛空降兵组合虽然应当检讨。James作为首席战略官的角色定位就是脱离业务的实际情况去看大方向，去帮助腾讯辨识未来的方向，开创新的方向。尽管做了特别多的海外投资赚了好多钱，但团队的业务内生能力并没有跟随估值的飙涨而同步下降。不止是腾讯那些年核心产品的全球化都是稀烂，现有的业务没才能成功往外拓展，连中国互联网的下沉机会也没抓到，在一个个新的核心战场不断退守，快手和拼多多这些机会都是在靠投资竭力维持。
James今年还在看美国棋牌博彩和越南的互联网市场，关注一个周下载不到5000的直播APP，但对于中国下沉市场在发生巨大的变化，不是中国人的他并不熟悉。或者说，在头条和抖音快手上去之前，腾讯可能没想过她们的下降能够来自于国外市场。
腾讯那些年的做法偏向现有业务的扩张，没把重心放到通过创新的产品继续在中国获得市场。
腾讯更关注业务如今的数据和竞争怎么样，怎么做，但对于更长远的更具开拓性的事情、什么是下一个大市场的关注和投入是显著不足的。甚至可以说，腾讯没有哥伦布，他们对于怎样开辟新大陆是十分迟缓的。
更令职工不安的是，腾讯对内部项目的发展也开始显得追涨杀跌没耐心，他们开始用ROI思维评判新产品的投入产出比：一旦发觉投入产出比达到上限，我就要把他杀死。
在腾讯这些矫饰思维影响下，腾讯对于项目是没有爱情的，项目和用户都很容易成为炮灰。
比如腾讯曾举全公司之力塑造的卡位产品腾讯微博，13年Q1日活还有8100万，但由于陌陌早已崛起且觉得腾讯微博早已没有希望超越新浪微博。在14年上半年即被舍弃。腾讯微博的日活低点曾摸到过8700万，但对于腾讯来说也是可有可无说砍就砍的项目。
当时新浪微博正处于数据和舆论各个层面的低谷期，张小龙明晰表示看不上微博的产品形态，从数据看朋友圈也确实击溃了微博。再加上马化腾在2011年底就已做出判定，“因为有陌陌，所以，微博的战争早已结束了。”
腾讯另外一个判定维度是腾讯微博在复刻大V资源上没打过新浪微博，以至于用户都是太过下沉的没有话语权的三四线的小镇青年，消费的也多是“新闻里的垃圾食品”。从现今来看，下半场的联通互联网就是这群用户在主导着。
“腾讯的停服，和大多数游戏的停服完全是两码事。一般来说，游戏到了末期，玩家数目剧减，收入无法支撑营运成本，开发商就会在无路可走的情况下选择停服。
但腾讯式停服，往往是在你认为这个游戏虽然还有救，用茶点能够继续营运下去的时侯，腾讯自己先舍弃了。——对长”
有意思的是，正是同一个负责人在腾讯微博被取缔以后，又做了微视，当然不久后又被喊停。
头条的产品负责人陈林评价：砍掉腾讯微博和微视，是腾讯犯下的两个大错。
流量≠用户
过去是流量时代，熟人社交带来了源源不断的流量，便宜的流量让腾讯处在食物链的上游。
腾讯的流量能力分布在两个极端：QQ和陌陌，这种娴熟人封闭式关系；门户、游戏、视频和小说，完全无所谓关系。但在中间状态的陌生人的开放式关系领域，比如微博、兴趣部落和短视频，腾讯全军覆没。
腾讯对流量仍然有些迷信。但流量是黑漆漆的词，不等于用户，只是一串数字。把用户视为流量这个行为本身就是对用户的污辱。产品统计后台显示又来了一个新用户，但他不是一个真实的人，这可能造成你对真实用户需求的深度开掘，限制你用深度的或则适度的营运形式的能力的培养。
你们谁还记得《光荣使命》？
传统游戏厂商只有一次出手机会。需要通过判定赛道、时间点、游戏类型、运营等众多方法去作出一个好游戏，不断迭代去吸引用户，哪怕用户极少。而腾讯则不同，大把的流量和游戏都放到哪里，他们只须要做挑项目的工作，选出成功机率最高的那种。
比如对长在《腾讯养蛊：赢了市场，苦了项目》一文中评价这是挺好的商业逻辑，却不是创作逻辑，
“任何项目一入鹅厂都是棋子，小众精品的项目就是炮灰，经常被牺牲掉。”
直到腾讯的大本营即时通讯遭遇到了短视频的跨界严打，而且如今无所谓关系的流量其结构本身也在发生变化。
对手游来说，玩家成长速率消耗速率都很快，流量转化的难度在逐步变大。最初用户没得玩，腾讯推哪些用户就玩什么，比如天天系列的大众休闲游戏，靠陌陌和应用宝导量能够轻易横扫市场； 再后来用户的需求更深度，腾讯就推一些好的游戏， 比如王者荣耀和飞车旋舞，靠的也还是端游IP和端游玩法的移植；到现在，用户更垂直，审美更多元，玩家对游戏的需求更多样化个性化，对于《恋与制作人》、《旅行青蛙》这样的针对特定人群的特色游戏，腾讯一时有些使不上力气。
原本的确定性红利吃完了，腾讯的优势就不一定是绝对垄断性的了。
而对于须要常年存留的产品来说，流量结构的变化影响更大。那些须要快速迭代的，不需要常年技术积累的事情，比如做个游戏/APP/小工具，腾讯的流量灌入策略可以很成功，比如前些年的应用宝、手机管家、浏览器和游戏。至于须要常年优化的东西，腾讯常常具象得不够好，而且各个业务线时常单独搞重复造轮子，比如搜索/电商/信息流/云。
刘强东近来在披露14年腾讯对易迅投资细节时也曾提及：“我一去日本时侯，Martin给内部开会议，说老刘去日本念书啦，这是我们腾讯电商千载难逢的好机会，争取在老刘在日本念书这段时间，咱超过易迅。然后Martin和pony调动整个腾讯所有的资源，QQ等各种各样的资源，强势的灌流量，然后拚命地去投货运，跟易迅一样。结果几个月以后，它不仅仅是跟易迅的差别没有缩小，反而显得更大了。所以pony和Martin说，这仗无法打了。竞争对手的老总都不在公司，人家都不管了，底下一帮兄弟打你都打不过人家，这无法打了。既然无法打了，算了，交了吧。”
阿里的蔡崇信去年评价腾讯：除了获客成本低，其他不怕。
遏制阿里
为了“遏制或钳制竞争对手的过于迫近”，腾讯跟阿里自13年起开始了投资的军备竞赛，电商、支付、打车、外卖、单车、云、新零售等领域都是贴身肉搏。
关于腾讯为何没能通过创新产品继续在中国获得市场，除了“有为有不为”的开放投资策略外，我认为另外一个缘由在于腾讯的冷战思维。腾讯可能觉得中国市场AT两强争霸竞争早已吃透了，各大领域布局已定，够实力的选手都早已成为了两家打手，双寡头格局难生变数。
几年前以前有人问过马化腾，腾讯投了这么多家公司里，你最在乎哪家？pony的回答是易迅，他对能否遏止阿里的事情很感兴趣。据说他如今每个月就会跟黄铮对一次拼多多发展情况。
比如腾讯投资管理合伙人李朝晖在解释为何摩拜跟ofo未能合并时提到，“2017年底，在腾讯和嘀嘀已参与合并磋商的情况下，阿里从朱啸虎手中订购了ofo的股权，获得了朱啸虎手中的一票否决权，此后再欠债给ofo。自此，摩拜和ofo合并的方案基本难以推动。”
在对标阿里的投资过程中，腾讯的战略投资对财务回报的追求早已超过了战略作用，如今腾讯战投的自我定位就是“最像财务投资人的战略投资人”。比如现今腾讯的投资边界远远大过阿里，完全财务投资的项目也有好多，但阿里还在坚持要跟业务有一些结合。
通过主业挣钱做资本金，股票和转债融资做杠杆，专注投资背部创业公司，通过渠道赋能增值，腾讯这个模式早已基本跑通了，如今腾讯投资组合里的标的数目和体量都远超中国任何一家互联网公司。去年11月，李朝晖透漏腾讯投资金额已过千亿，投出的独角兽规模公司超过50家。刘炽平在2018年初的腾讯投资峰会上也曾透漏，这些企业所新增的价值已超过腾讯本身的估值。
不知道腾讯是否还记得，上一家投资公司价值超过自身估值的知名互联网公司，还是投了阿里的雅虎。雅虎明天扣掉投资阿里那部份的投资收益，整个公司的自营业务是被市场当作负资产看待的。
很长时间里，腾讯是在用投资做防御。之前是遏止阿里，现在可能要加上一个遏止头条。在信息流领域投了更下沉的趣头条，同时跟市场上的内容消费产品和社区社交产品都在接触，公司内部还重启微视希望还能像火山拖住快手一样拖住抖音。
去年包凡对话张一鸣，问到为何头条在上半场可以跑出来时，张一鸣说，“当初各个公司都在围绕一些旧战场或过渡站场在竞争，没有向前看。现在看来，应用商店、PC、传统的搜索引擎业务等都是过渡战场，他们还是太痴迷旧的战场或则旧的事物。现在也是一样，他们倒回去跟头条竞争，可能会影响看新事情的注意力。”
当年三大门户认为腾讯也很low，7年前百度估值中国第一的时侯肯定没想过自己有三天会掉队，5年前的WE大会马化腾还说“巨人倒下时，身上还说暖的”。
美苏争霸注定是要结束的，世界要往多极化方向发展。
二.老人和老化
组织墙和数据墙
腾讯的组织构架
腾讯做信息流业务，内部有OMG的腾讯新闻、腾讯视频、天天快报，WXG的看一看，SNG的QQ看点、QQ空间，MIG的QQ浏览器、应用宝，9个不同团队一起来做，但仍然加上去都干不过头条。
天天快报是腾讯第一个重点扶持的信息流产品，现在日活不到头条三分之一。腾讯新闻APP日活低于头条，去年全年广告收入才24亿，大概也就相当于现今抖音两个月的收入水平吧。
腾讯的流量资源、投入资金和高水平牛人的数目是碾压头条的，还有微信公众平台这个中国第一自媒体创作平台，CDG的广告业务也在一路高歌猛进，但是feed仍然做不上去，何解？
因为腾讯内部的数据并不互通，腾讯内部各部门的冲突和分化造成腾讯在整体上难以产生统一而强有力的战略和执行。比如MIG的QQ浏览器要学头条做内容生态和信息流推荐，你要先找WXG，你的数据能不能开放给我，然后再找OMG、SNG和IEG，能不能把大家的数据开放给我？如果他人不开放，那我只能找OMG的数据基于此来做推荐。天天快报大力投入的时侯，就没能挺好借助到微信公众号。
SNG下的看点为何今年能有起色？那是因为整个腾讯都遭到了头条的强剌激，BG领导开始注重，给看点在QQ聊天窗口强插入口，注入SNG自身的QQ音乐MV资源，OMG的腾讯新闻腹部内容全给，SNG总裁汤道生也问张小龙要来了WXG一些微信公众号的内容，再加上IEG 的动画资源等，如果没有这些来自最高层的推进，光靠下边执行的人来推几乎是不可能的。
腾讯各类产品事业部，不同的BG打仗风格和经历过的战争不一样，加上公司鼓励内部竞争，一直都是各个部门搞自己的产品。SNG和OMG就是每家做每家的，正常情况下都不会资源共享，不存在白帮你这种事。然后沟通成本非常高，高到中小公司一些细节决策都须要周级别的时间。内部牵制的力量造成根本无法去抢外部的碟子，这又带来了一个问题：大家在同一个公司上面抢面包，而不是把面包做大。
腾讯系的产品，每个事业群和产品间不够团结，必须相互就能带来益处，才可能有合作，而且你很难从她们的合作上发觉这是同一家公司。比如腾讯的百万英雄等到他人被喊停都没做下来，比如很多人可能都不知道微信公众号，QQ公众平台，企鹅媒体平台三个究竟哪些关系，为什么我早已有了微信公众号大家腾讯还要再拉我去新的平台重新注册再发一遍。
另外的答案可能就是业务上用到的比较hardcore的技术比较少，这里主要指AI技术，牛人也是须要业务场景来发挥和提高的。比如腾讯AI Lab开发的人工智能象棋“绝艺”，先后败给了“舞者”和“Phoenix Go”，“舞者”是头条早已做了管理工作的技术副总裁杨震原的个人业余作品，“Phoenix Go”也是陌陌翻译团队几名工程师的业余作品。
那为何hardcore的技术比较少？一方面是研究员跟应用层联系比较少，另外这主要是跟腾讯的业务线都是互相独立的有特别大的关系。因为部门墙和数据墙的存在，腾讯做了特别多反复造轮子的事情，无法把技术构架具象得更好来提高协同效应，也就意味着在技术上难以做深入。
大量的造轮子，后续的优化和维护，有多少轮子就意味着有多少倍的成本。但更要命的是，在有相关需求的时侯，该造下来的轮子没造下来，或者说由于力量没有集中于一点，导致造得不够好，这都会让公司失去巨大的时间和机会成本。
灵活优先还是资源优先？
《绝地求生》在超100个国家和地区排行第一
微信和王者荣耀国际化的失败，最能证明腾讯是怎样一再错失时间窗口和浪费机会成本的。
2012年6月1日，张小龙在腾讯微博上发表了他最后一条原创微博——“连沙特阿拉伯人都在狂用陌陌。微信在多个地区sns类下载第一了”。
当时马化腾也认为，微信才是真正能让腾讯成为国际公司的产品，批了20亿的预算。
但最后不止在全球市场没干过WhatsApp，在泰国市场都输给了line，微信并没有在那个海外市场获得成功。而在12年13年做国际市场你们虽然都是刚起步，这两家公司的钱和资源跟腾讯压根不具备可比性。
CDG国际化的相关负责人后来指控是陌陌不跟她们打好配合，他们拿不到产品控制权。当然实际的缘由是，前期的注重不够，导致战略层面不是非常正确。微信最初开发时好多地方是写死的没考虑过国际化，后来须要重新做的事情太多，而且陌陌的国际化在CDG不归陌陌自己做。产品规划、技术如何做、架构如何搭、设计如何切，两个部门间的沟通就早已拖死人了。
王者荣耀出海大约也是犯了类似错误。每一个地域都要单独重新做每一个版本，因为一开始没有事先做好这方面的打算和看法，导致不同地区产品间的内部更新是不同步的，切图文案这种都是须要每一个版本单独重复做一次。
国际化的另外一个问题就是太依赖资源，没觉得时机是最重要的。即不是产品先出海，不是只开发好一个产品之后适应当地语言，提交App Store发布。而是要找一个个地图本地的运营商，要去找台湾的和泰国的腾讯，先谈商务资源再做落地活动，然后再一个个针对性来做来改。
但这些先商务后产品的策略，往往都会特别拖沓，很容易就错过时间窗口，比如王者荣耀就被智明星通在泰国市场先投放一个山寨版截胡，尽管她们产品做得巨差，但是她们做得够快所到之处她们就是王者荣耀，让腾讯进不来。同时若果你在海外市场一旦，再想追赶就很难了。在国外能追赶的上是因为产品背靠腾讯，有牢牢的用户群和大把的流量资本。在泰国你们都开始习惯打智明星通的游戏，用户关系构建上去了，半年后腾讯再来说我这个王者荣耀才是中国正版，who care。
绝地求生的手游在研制时就没走这条老路。开发时侯就是全栈全球，做好全球化版本和内容，全球各个地区都能下载，量立刻飙起来了，超100个国家和地区排名第一。这而且没有任何当地营运推广没有往死里打广告，就是第一步产品做好了赶快上线发布，成功捉住了时机。
快速下降的市场，看谁先攻占据点，时间才是最重要的。
大公司经常认为是资源，反而不灵活。
用冗余来保证创新
产品是产品总监阅历和刻在DNA里的彰显，是同理心、觉察力和想象力的混合体。
产品总监必须有执念，有坚定价值观，才能磨出好产品。
腾讯招了特别多的聪明人，聪明人在一起就是画PPT相互拌嘴，不愿干脑残事，但是抬杠是没啥意义的。腾讯的聪明人就是我十分适用于这个体系，而张小龙在腾讯上面就是这群聪明人里的白痴。
据美联社报导，马化腾、刘炽平、James、沈南鹏等人，收购坐落大溪地岛上的四季度假酒店。
如果一家互联网公司的总办都是60后70后，兴趣爱好都是打高尔夫、喝啤酒、买度假酒店和从政，为什么会认为年轻人和大众市场跟大家有关系呢？人变老了的觉得不是说我不想学习新东西，而是老东西我还消化不完。
如果老板们压根就不喜欢短视频，从来不刷不发，为什么能够做下来？一个街头卖艺的看见毕加索的画，为什么就认为他也能画下来？你不喜欢绘画为何能画好画呢？
养蛊是你为了活着，不是为了做东西。
我仍然认为赛马不算是一个真正的机制，十个项目死了九个半。赛马虽然是一种土财主式的资源浪费，平均使劲说明你压根没抓到重点，不知道最核心的突破点在哪，“是试图用一种科学的管理方法和庞大的资源投入，去应对未来的不确定性。”
这种没想清楚还要给自己的成功机率加保险的内部竞争重复建设，是追求短期出结果的打法，不是那个看准后不断追加投入冲破临界点的打法。哥们我有好多钱，可以把所有体彩都买了结果我肯定是会抽奖的，不行我把整个体彩发行中心也给买了。
如何对待失败？
失败可以让人显得更强大。
赛马这些机制就意味着会有大量的失败。
但同时腾讯内部还有一种胜者为王败者为寇的文化。
不是说领导层缺少创新，是teamleader不敢，因为他的错误空间太小。
一个事情做失败，底下的基层职工觉得做好自己该做的事情就好了，不过换个老总换个工作，钱照样领，年终奖我照样发，无非那边发的多那儿多。但teamleader一定要下来承当最大的责任，这个人就不会再有更大的机会了。
高层对于一个teamleader来说，一旦做失败了，基本就不会再用他了。如果高层不再给teamleader机会，那他就只有两种选择，一种是就把你调到边沿部门去混吃等死，再也没有好的酬劳和发展。第二种就是单干。
所以对于至关重要的信息流战场，腾讯派出的是她们觉得最能领兵打仗打胜仗的任宇昕和林松涛，两位老将搭档出马，一位是2000年就加入腾讯弄成IEG和MIG仍然打胜仗的救火元帅，一位是一结业就加入腾讯兼任QQ第一任产品总监弄成过空间和应用宝指哪打哪的大将。
对于信息流这块新市场，腾讯派出的仍然是完整经历过QQ崛起、腾讯上市、web2.0、PC转联通、移动分发的实战经验最丰富的奶奶。
跟汤道生要来各路资源作出看点路径一样，腾讯今年在公司电邮里对任宇昕担任OMG总裁的憧憬是：
公司期盼Mark能进一步整合全公司资源，驱动资讯与公司相关内容分发平台的多引擎互相促进，加快产品技术升级，并且加强网络媒体事业群和互动娱乐事业群在内容和娱乐生态方面的战略联动。
其他人也能打，之前可能也胜利了，但是一旦碰到了失败可能就出来了，他不会再委以重任。所谓的重担都是给与这些常胜将军，马化腾和刘炽平的第一反应肯定是我派我最精英的人去做这个事情，任宇昕也有同样的考虑指定点将林松涛和姚星。
不宽恕失败造成无人乐意再主动下来创新，很少打仗极少打胜仗造成新人缺乏磨练没有机会出头。于是腾讯那些年仍然是奶奶依赖，人才梯队一直没建上去，一遇到硬仗就习惯性挑在腾讯时间最长的人来干。
尽管对门阿里85年的蒋凡已经是天猫总裁了。尽管张志东也说，传统行业可以说姜还是老的辣，但互联网行业需领导人精力十分充裕，一周没有几十个小时全心投入，就会相悖，就不了解年轻人想哪些。尽管任宇昕接管OMG快一年后，如今对快报早已丧失了信心。
腾讯仍然在如此做，它以前成功过，它就是如此做上去的。
三.使命和价值观
人都是经验的奴隶
你的经验能帮你逃过一些炮弹，也会让你错失一些机会。
我经历过一些哪些东西，比如3Q以后再不愿被人视作剽窃，比如流量和资本的开放投资策略比自营ROI更高，比如为了反贪腐设置部门墙让内部资源完全市场化，比如陌陌和王者荣耀都是靠赛马这些内部竞争机制下来的，比如PC时代基于QQ对端的控制可以搞潜艇集群，比如我做搜索电商微博都不在行，我对好多事情相信或则不再相信，你踩过一些坑，以后不用踩，这些教训我都记下了。
马化腾是个极简主义者和直觉主义者，早在2004年，他就提出互联网公司具有三种驱动力，即技术驱动、应用驱动、用户和服务驱动，腾讯将着重于第三种能力的培养。他在《腾讯传》里说，“中国的互联网好多是靠应用来驱动的，而不是靠技术。”
在腾讯的近20年发展史上，决定其命运的几次重大产品创新，如QQ秀、QQ空间、微信以及王者荣耀，都是产品交互和应用创新导向追求短期起效的轻工业，是靠对中国用户的虚拟消费心理的确切拿捏，而非搜索电商这样着眼常年回报的重工业投入。所以腾讯这么些年一直都在投资生态搭建和应用层研制打转，没能及时把自己变革成技术驱动公司。
社交和内容产品，还是要主攻年轻人。
但是年轻人善变。
Facebook用户下降部门的头头下来做基金，大举建仓亚马逊而非FB，理由是：亚马逊是规模驱动的，FB是捉住了用户行为，但是年青用户不断会有新的行为下来，FB永远都不是安全的。
再例如马化腾和张小龙都非常推崇小白思维，所谓一秒钟变傻蛋。世界在她们眼里可能就是简单分成大众的小白和她们这样的精英两个极端，“做产品要做口碑就要关注高档用户 、意见领袖关注的方向 。以前，我们的思路是抓大放小，满足大部分“小白”用户的需求。但是现今来看，高端用户的体会才是真正可以拿口碑的。”
但那些年新增的拼用户理解的互联网机会，如头条快手拼多多，都来自下沉增量市场。他们用户虽非传统意义上的小白，也不在意「五环内人士」是否还能理解，这种对以用户和体验口碑理解的误差，可能也是腾讯一个机会都没抓牢的诱因。
腾讯没有梦想
腾讯的愿景是做最受尊重的互联网企业。
非常大，也特别虚，因为没人说清楚过这个愿景该怎么实现。
让你们完成KPI，去帮公司虚伪股价，做流水，这些都没问题。但是怎样去受人敬爱这个事情，没有人去想过，腾讯也只是提了下来，缺少实实在在的东西来支撑实现。如果腾讯真的想要去做最受尊重的互联网企业，那他应当去从根本上反省，比如管理制度，用人选拔，试错空间，组织墙和数据墙，老人与老化，都是该去做的。
如果公司的愿景非常虚且没有具体实现路径，那我倾向于觉得腾讯是一家没有愿景（或者说没有强烈梦想）的公司。没有愿景支撑的决策很容易弄成机会主义，他只有继续扩张的惯性而没有继续伟大的方向。
因为腾讯那些年一直都在应对。早年想将QQ卖掉是应对，3Q也是应对，不剽窃和开放投资也是应对，都是在被一些外力推着走。赛马是应对，今天重启微视也是应对。刀枪入库早已8年，要再能打胜仗太牛逼了，因为你的胸肌记忆失去了。
同样是喜欢天文的少年，但马化腾跟贝佐斯对于公司的理解十分不一样。他不是乔布斯或贝佐斯，他对于这个世界应当有哪些是没有强烈预期的。比如我期盼这个世界应当要往哪些方向走，我须要为这个世界创造什么样的变量，我对于这个世界应当干点哪些，要对抗哪些，这个世界由于我的努力会弄成如何，他是没有意识的。
没有明晰方向的时侯，就会为游戏收入疲弱恐惧，要求陌陌降低广告收入，要赚更多钱投更多项目做好估值管理。
我想要的我如今就要，而不是腾讯文档这些一个需求默默等8年。
今天腾讯把自己困在这很薄的一层，极端在乎不剽窃的口碑，很忌讳做到合作伙伴领域里去于是不打仗。好像谷歌好长一段时间不能在公司上面说竞争这个词。但当你不饥渴的那一刻，当你公司里有好几年都不能说比他人做得好，你的机器就被他人破坏了。微软如此牛逼的公司，遭遇反垄断后用了15年才渐渐调整过来，这还是由于她们收益足够强可以活着，如果收益不够强早就死了。反正收益强就可以不断活着，可能未来腾讯会再出个张小龙，能够抓到下一个机会。
所以好多问题马化腾虽然晓得，也只会选择渐渐改进渐渐调整。即使当初3Q大战，他也是激进式的局部开放，从你听他说这件事情开始，真正执行到位真实一两年以后的事情了。这就是他的性格，他的性格会影响整个公司的心态和性格，进而彰显在产品的渐进式改良上。
腾讯是一家水一样的公司。水善利万物而不争，哪有渠道他往那里流，优点他的顺畅性很强，缺陷是他的个性十分弱，几乎没有。这样的公司没有信念，不能明晰自己究竟想要哪些东西，又认为其他东西太小了，没有渴求，又过滤掉了十分多的机会。不像是那个这件事非常人渣，然后我来做也要做的事情。因为他太在乎外界对于自身的想法。
组织变迁是最大挑战
今天管理者的核心工作，是要确保组织可以跟得上环境的变化，让组织具有驾驭不确定性的能力。但是昨晚绝大部分的互联网公司，组织构架都还是工业时代的科层制，像计件工人一样用KPI考核，这形成了严重的窝里斗和低效率，组织变迁是当前腾讯百度那些大公司最大的挑战。
张一鸣曾评价腾讯把公司做错了，“你在一个十分有前景，非常长的跑道上，你就应当低空飞行。他应当把之前的收益都用到，再更深层次、给大规模的投入，他们可以取得更大的成就。”他觉得这是认知的问题。“相对来讲她们（腾讯和百度）更短视，现在为何竞争这么激烈，因为你们一下往终极优化，往常年优化，往常年优化的话可能就压缩短期。”
张志东年初说腾讯的两大挑战之一是企业内部的组织变迁。“新技术的大潮，大数据、AI、云的快速发展会催生了社会各行各业的升级，对腾讯来说，应该非常大的创新机遇，而腾讯的内部组织结构，尚没有做好这样的时代适配，原来完全 BG 化的组织结构面对这样新时代，会有不少的组织墙和不少坑。”
马化腾也说腾讯目前的组织构架形态挑战很大。“腾讯目前的组织构架主要针对C端消费者，需要合作伙伴推动腾讯内部组织结构升级，否则我们自己也适应不了未来的发展。让腾讯愈发适应toB、toG的企业模式，不再出现与同一个伙伴谈合作，一下子来十几个部门，分头谈，说法都不一样的问题。”
05年上市后从职能线改成事业部BU制，移动互联网大潮来时及时拆了无线事业部降能力分解到各个BU，但是现今新技术新业务的快速发展早已不是腾讯当前组织可以cover的了，所以腾讯急需再来一场组织结构大变革。
这里推荐相关的诸位老总读本书，《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》，作者是伊拉克战争时期日军特种部队的指挥官，他在前线被打蒙了之后发觉，正规军面对恐怖分子是无能为力的，必须要让组织进化到足够敏捷去应对这个世界。
《赋能》预言了英雄的已逝和园丁的登场，以规划、预测为基础的管理模式不再适应现今的挑战，管理者的核心职责在于创造一个好的才能应对变化的发展环境。如果组织想要创新创造自己，它须要打破桎梏、跨部门合作，要构建信息共享和跨部门信任机制，在一个去中心化的网状构架里降低窝里斗。
番外
2017年初，马东敏重返百度时提及，“大家还清晰地记得我们曾是中国互联网估值No.1的公司。这四年半的时间，究竟发生了哪些，有太多须要复盘反省。”
腾讯的股价早已从年初低点的476块港元，跌到今日午盘时的382元了，跌幅超过20%。三个月估值跌了一千多亿美金，已经超过一个百度了。
希望腾讯不需要等到四年半后再来复盘反省。
参考材料：
1.吴晓波《腾讯传》
2.对长《腾讯养蛊：赢了市场，苦了项目》
3.小刀说股《刘炽平+James：腾讯“疯投”背后的高盛魅影》
另外还要谢谢多位不便捷透漏姓名的相关同事。
我只是对研究公司感兴趣，期待看大神解题，我没有恶意。
