这段时间有不少互联网公司打算上市或则二次上市，其中知乎作为一个成立10年的内容平台，相信好多产品总监们就会去逛逛；而在听到知乎的变现效率以后，你们都惊叹挣钱少，为何一个MAU接近8000万的公司一年产值只有10亿多，仅为B站的1/10；其付费用户占比仅3%，为B站的1/3（B站付费用户接近9%）？
这儿就要说到一个特别基础但重要的产品方式论，STP了。学会了这个技巧论以后，你的以下困扰才能得到很明晰的答案：
STP，全称是Segmenting，Targeting，Positioning，原先是传统公司拿来做市场营销的一种方式论，翻译过来并应用在互联网产品中就是用户分层、选择目标用户和业务定位。
虽然在某一个给定的行业里（且不讨论拓展新的行业），产品/业务所能选择的方向也有千万种，往大了说也就是所谓战略；相信喜欢军事的童鞋们都晓得，一旦战略错了，战术也未能填补；为此，几乎每位成功的公司/项目，不论是互联网还是传统公司，都得益于STP做得好，这么下边笔者就通过一些事例来详尽介绍一下STP。
一、Segmenting+Targeting
STP的第一步，就是进行用户分层（S）和选择目标用户（T），因为做分层的目的就是为了定目标用户，所以这三者常常是同步进行的。
假如一个业务在前期都没有认清楚自己要打的那部份用户是谁，做上去就好似摸瞎，完全是在碰运气。
具体如何做，我们可以先按照行业里是否有竞品分为两种情况来讨论：
1.行业里没有竞品
首先，假如没有竞品的话，我们要想一下这个市场是否真的如我们想得那么大，这可以通过一些查询行业报告、国家统计局数据、参考美国市场等来剖析，展开可以另写一篇文章，这儿就先不赘言了。
假如行业的市场规模确实够大，这么：
1）先进行用户分层
由于用户是千姿百态的，产品几乎不可能按照每一个用户来订制，因而我们须要具象出个别用户的一些共性，但又能把关键性的差别给区分开，因而把用户分为几层，之后再选择某一层作为我们的目标用户。
下边列出一些常见的用户分层：
①ToC的用户分层常常会选定用户画像中一些最重要的维度，例如年纪、城市级别、性别、消费力、时间充裕度、使用场景等。分层首先要符合MECE，也就是不重不漏原则，可以参考学姐的另外一篇文章产品必学方式论（一）：MECE的应用，在这儿就不展开了；其次是分的层数要具有可行性，假如把用户分层到每位城市那就分太细了（除非你的产品只针对某几个城市），假如把用户分为X线城市，都会比较合适；最后分层要精准，例如用户的收入在每位会随着每位城市变化，在北京赚一万和在某个三线城市赚一万消吃力肯定会有所不同，但用恩格尔系数*人均可支配收入（国家统计局会发布数据），就可以得到一个相对精准的消费力数据来做分层。
不重不漏、可行、精准的用户分层（S）可以指导你后续选择目标用户（T），才能得到合适的业务定位（P）；例如Soul和百合网住打的都是陌生人交友（的用户），分层彰显在用户的年纪上而三者用户年纪，年青用户是奔着恋爱去的，而年纪稍大的用户奔着离婚去的；年青人的特征就是时间更充裕、收入稍低，所以Soul会用语音闲聊等方法来让年青人之间形成物理反应，这么百合网都会更高效一点（虽然年纪起来然后找另一半会更急一些），直接按照你对另一半的要求来安排相亲，其实收费也会更高，这样就是由于。
再例如陌陌、Clubhouse、Soul都可以语音聊天，但陌陌是熟人社交、CH是半熟人社交（通信录加好友，鼓励实名等）、Soul是陌生人社交，也就是按照社交场景来做分层。
②ToB的分层也要符合刚才讲到的三个原则。
大B可以看公司规模，经营范围，组织构架等，通常会更明晰一些，例如一个一百人的公司和一万人的公司的诉求肯定不一样，所以好多互联网公司会把顾客分为不同等级、行业，早期选择某一层的公司进行切入；例如阿里早期找的是做批发的商户，例如58同城和美团都有本地生活，后者选择的是行商而前者选择的是坐商（区别在于是否有店铺），所以58同城的listing是基于商户发布的一条信息而美团则基于商户的POI。
小B也是类似的，例如我们可以按照用户的粉丝数（和公司规模同理）来把用户分成KOL和KOC等等。
以上的几个反例都是在相同的用户分层（S）中，选择了不同的目标用户（T），造成了你们最后的业务定位（P）完全不同。
2）分完层然后我们就可以选择目标用户了，如同上一段提及Soul、百合网、Clubhouse、58和美团一样，分完层后都各自选择了不同的目标用户，这么在没有竞品的情况下，选择目标用户也可以依循以下2个原则：
①目标用户通常选择1～2层的用户即可，一方面是这样做Positioning的时侯也会更聚焦，另外一方面假如选择了好多层的用户作为目标（那不等于没白分层了吗），那说明一定有一种更好的分层可以对那些类型的用户进行具象，也就是说用户分层还可以进一步的优化。
②优先选择市场规模较大的那层用户来作为早期的目标，大部份情况下，互联网的规模效应很强，边际成本又很低，选择规模大的那一层更容易做上去；例如衣食住行不仅住之外，其他三个行业都形成了比较大的公司（阿里、美团和嘀嘀，也是常常被骂垄断的那几个～），这由于这几个用户场景本身体量就大了，所以公司选择大场景，站稳脚以后再去拓展其他的业务。
其实，要指出一下这儿所说的分层指整个业务在大方向上选择哪一层的用户去切入，也就是S和T会偏战略一些；这么针对这一层的用户，我们也可以做进一步的产品分层，来指导产品的执行等。
2.假如行业里有竞品，我们可以先对竞品进行剖析
1）假如竞品早已做到了一定体量，那我们就可以剖析下竞品是怎样做S、T
①如果参考的是没有正面竞争关系的竞品（例如其他国家的），我们就可以考直接复用她们的S、T；但这儿一定要充分考虑国外&美国的差别性以后再下推论，这些差别可能会彰显在城市化进程、文化、代际、人口结构等等。
例如国外就没有出现类似于外卖平台Opentable（价值26亿美元，后被Booking竞购），主要是由于中外餐饮文化的差别，外国人出去吃酒楼通常是聚会为主（美国的餐馆除快餐外价钱较贵），是比较确定性、有计划的需求，因而有预约的习惯；而国外出去喝水并不一定是聚会，好多时侯是不太确定、没有计划的需求，为此国外预约饭店的需求并不是很大。
相反，法国的订餐网站Doordash估值确只有美团的1/5，一方面是由于日本的人口密度比中国低，订餐的规模效应就不显著，但是英国订餐还须要给订餐小哥昂贵的小费（不仅配送费之外），在日本一个比萨可能几美元，但小费+配送费就近10美元了，这就造成好多人即便驾车去饭店takeout了，而在国外takeout还是比较稀少的。
②如果是有正面竞争关系，那我们更多的是要考虑选择去抢竞品选择的目标用户，还是做出差别化，和她们打不同的用户层。
后者主要是考察我们和竞品相比的核心优势在哪里，这个优势可以是产品&营运优势、技术优势、销售优势等等，其实一定要想清楚，和竞品去抢同一层的用户核心优势在哪里。
例如让利券，以前十几年前在轻轨站比较火的Velocity（为了避免代沟这儿解释一下，就是在轻轨站可以复印最新让利券的机器），在联通互联网还不发达的时侯，比传统的让利券更便捷、也可以充分借助到轻轨站的人流量；而随着联通互联网崛起后，像大众点评这样基于LBS电子让利券在网上下载就更便捷也更能精准地获取到用户流量；但电子让利券的收汇对于商户来说仍然拿不到很精确的数据，而团购这样闭环的让利产品对平台和商户来说都会变得更有优势了。
好多时侯假如想不清楚核心优势，那差别化也是一个比较好的选择，我们可以和竞品选择完全不同的S、T，也就是所谓的蓝海（其实还是那句话，“海”的规模要足够大）。
例如电商行业，多快好省是最大的几个用户场景，阿里选择了“多”并一度舍弃了省，去做消费升级，这几年下降头晕，易迅主打“快”，如今活得也不错，拼多多最初舍弃了好和多，主打“省”；而现今拼多多的订购用户数早已反超阿里，这样的结局也是几年前几乎难以想像的；再例如以前艺龙的订旅馆主打差旅和中高档宾馆，一度在预订饭店市场中遥遥领先，美团饭店前期靠着主打本地订旅馆和高端切入市场，前几年间夜数早已反超艺龙。
2）假如竞品做得不好，是由于执行不好还是可能选跃层了？
假如是后者的话我们还是可以考虑发挥我们相对竞品的核心优势，去拿下这个市场；假如前者的话我们就不要再参考竞品了，重新做S、T；例如以前在不少城市有推出定点借还的共享自行车，使用的人十分少，而摩拜这样不定点借还的共享自行车出现后，每晚的订单量达好几千万；我们平常骑自行车，倘若是在城市中，大机率是解决从点A到点B的问题，假如要再去固定的地点还车，那就完全没有解决我们的问题，摩拜就挺好地选择了目标用户，作出了符合定位的产品。
然而假如选择公园的用户作为目标用户，这么徒步的目的是为了看景色，看完再在公园甚至是同一个地点还车就很顺了，所以在公园中定点借还的共享自行车就捉住了这一层的用户。
学会了Segmenting和Targeting以后，你们可以思索一下自己所在的公司、做的产品、新启动的项目等等，其S、T究竟是哪些？
想清楚了以后，对你们平常的工作和出去笔试的时侯更好地抒发自己，都是十分有利的，假如想不清楚，那平常做再多的项目对公司和自己的帮助也十分有限；同样，倘若你们在笔试的时侯发觉一家规模不大的公司，连自己面向的用户是谁都说不清楚，这家公司大机率都会倒闭，假如一家规模较大的公司的笔试官也说不清，那可能就是这位面试官并没有对自己公司的业务很了解，或则是新启动的项目并没有想清楚。
二、Positioning
Positioning，也就是业务定位，虽然刚才的几章也有提及，可能会比S、T愈发渗透到日常工作的方方面面了，也会更难用尽、更具象一些，高阶产品、运营，或则公司优秀的管理层，对P的把控常常是特别准的。
笔者觉得所谓的业务定位就是在你明晰选择了目标用户以后，你究竟给用户提供了哪些，包括产品形态、设计细节、运营活动、宣传等等，业务的方方面面都一定要按照讨好目标用户的心智来设计，其实这个常常是比较难的，但你们一定要花时间去多思索/多挑战/多督查，就能锻练出这个能力。
下边就分为产品营运、定价和宣传三个大方面去讲：
1.产品&营运
1）产品形态，由于STP本身是市场营销学的理论，所以起初的定义会更偏营销，但笔者认为还是有必要把产品形态也拓展为P的一种彰显，由于这本身就是互联网产品最最基础的东西。
用户的核心痛点究竟是哪些，你的产品形态有没有提供相对应的价值，你们可以扪心自问一下自己如今做的产品/项目的价值是否可以描述下来，例如解决了XX用户（T）的通过YY方式（P）解决了ZZ问题或则帮助了XX用户（T）更好地做到了YY（P）等；你在笔试、汇报、做需求的时侯一定是先有这种，在实现价值的过程中就会使用相应的数据指标去评判价值的实现，而不是反过来，公司为了某个指标（例如公司为了赚多少钱、拉多少用户等）而去做这个项目，这就完全颠倒了。
例如，Clubhouse帮助了想要半熟人社交的用户对明晰的话题使用语音发表/接受观点，由于半熟人社交和陌生人社交不同，你们的背景/世界观更相像，因而更容易对某个明晰的话题形成兴趣，所以CH的P在产品形态上的彰显就是“有明晰话题的卧室”（Soul的卧室就都是比较笼统的闲聊）。
其实，虽然是同一批用户，她们的需求是会不断变化的，因而P也一定要随着时代的发展而虽然做出调整；例如之前提到的拼多多，2015年创立的时侯，我们国家的人均可支配年收入中位数在19000左右，因而拼多多最初的S是依据是否在乎优价来做用户分层，T是特别在乎优价的这些用户，她们的可支配收入较少，说白了就是她们为了超低的价钱舍弃商品质量，因而拼多多一开始的商品（P）都比较“山寨”。
而随着国家的发展，2020年人均可支配收入的中位数早已超过了27000，下降了40%以上，你们的消费力变强，再加上拼多多也要拓圈，于是把T从“非常在乎超优价而不在乎商品质量的用户”拓展成了“非常在乎让利的用户”（前者包含后者）；似乎看起来差距不大，但实际上二者在P的差别上还是彰显得比较显著的，例如后者可能会订购一个山寨手机而不是iPhone，而拓展了以后的目标用户会包含了乐意订购让利iPhone的人，所以你们会发觉拼多多上现今的货里也有iPhone、Switch这样大品牌的产品了。
2）产品的设计细节，也是一种业务定位。例如你们都晓得全屏弹窗是一个十分恐吓用户的体验，并且当打开他人分享的拼多多链接时，你会发觉拼多多在疯狂弹窗，还有好多动漫如同刚才说的，拼多多现今的目标是十分在乎让利的用户，这么从P的角度来说，要如何设计能够尽可能的把补贴花在目标用户头上而不是浪费在这些看见让利顺便过来下单的用户（也就是对让利的在乎程度没那么高的用户）？
这会比前期简单暴力地上优价产品要复杂一些，由于虽然领到用户的薪资、消费水平、恩格尔系数等，并不能筛选出究竟谁是更在乎让利的，例如任正非这样的老板还乐意坐轻轨呢；于是拼多多就把流程设计地尽可能烦杂一些，通过不停地试探用户的底线来确定其对让利的诉求究竟有多强，虽然被几个弹窗就烦到了而舍弃让利的用户也不会是拼多多的目标用户。
同理CH的T是想要半熟人社交的用户，这么都会设计鼓励实名、鼓励约请通信录好友的等细节。
顺手打开了拼多多，不留神就集齐了7个弹窗
3）UI、wording，虽然也一样；例如好多平台类的产品通常都用比较浅显易懂的UI，不会非常出挑；而垂直类的产品（例如品牌的网站）可能会用更有情调的UI。
你们千万不要小看那些细节，笔者可以分享两个案例，一是在一个男女用户量差不多的产品中，把服装鞋包的icon从比较男性化的厚底鞋改成了中性化的T恤后，点击率翻了一倍；二是在用户比较下沉的产品中，把icon的文案从“齿科”改成了“牙科”，icon的点击率也翻了一倍；像那些小细节改上去常常都不费劲，而且会紧贴真实的用户需求。
4)营运活动也一样，非常是你们在投预算的时侯，一定要想清楚这个营运活动的定位究竟对不对。
例如Clubhouse找了马一龙（ElonMusk），他带进来的流量主要是科技圈/币圈/互联网圈的用户，这种行业变化较快，普通用户也能不断地形成新话题（虽然大鳄不可能天天开语音和你聊），能够在平台形成活跃度，所以用马一龙拓圈很符合P；这么假如约请一个美妆大V来拓圈就不太适宜了，由于不确定吸引进来的用户能不能形成话题，且美妆更适宜用视频的方式。
在这点上，本地生活O2O行业的“双十一”大促活动也变得不太符合P了，订餐、团购并不太适合辑中在几天中搞促销，由于在电商过年大促的时侯，用户是可以选择囤一些日用具等等的商品；而本地生活是须要用户花时间去线阴道验服务的，这样的消费带有一定的即时性，不一定都是计划好的，所以并不太适宜在某几天里疯狂囤券，对商户来说也是一样，用户囤了券不收汇，商户也没有办法回收更多资金来周转。
像这样的营运活动常常前期数据看起来还不错（其实几个月后的存留或则复购肯定难料），但先用STP去想，能够在前期防治这种问题了，就例如电商和本地生活的P根本就是不同的（电商卖的是商品，本地生活卖的是LBS的服务），用类似的套路去打似乎要慎重。
2.定价
为何一台iPhone可以卖到一亿元？而同等级的华为手机卖得就实惠几千？
由于iPhone的定价和成本无关，而是依据苹果选择的目标用户的消费能力来定，用户们就乐意每隔1～2年花一万买她们心里世界上最优秀的手机。
这么苹果出的iWatch为何当初卖到十几万？由于苹果认为腕表的定位可以是一种奢华品，苹果的用户中也有消费力得起奢华品的那一层用户，而在消费者心里苹果的定位是一家3C公司，并不是奢华品公司；所以她们乐意花十几万去卖一块百达翡丽的表，但不乐意花十几万买一块苹果的腕表，这就是想改变产品的Positioning却失败的案例。
其实，定价是一件十分复杂的事儿，每位公司也是千差万别，在这儿笔者就不一一阐述了。
3.公司的营销、宣传、代言、PR等
通常在传统公司彰显更多，由于传统公司更靠宣传渠道去推广她们的产品，不像互联网公司可以通过免费等手段去快速获取流量。
这儿就列出一个传统行业的事例，例如为何现今唇膏等护肤品都要找男名星小鲜肉代言，由于目标用户是男性，男性大几率追的偶像会是男名星，所以找男名星代言反倒更能带货，同理；现今奢华品柜台也渐渐开始找一些长相、口才较好的男销售顾问来售卖产品。
其实，你们多花时间对着S和T去思索P，即使不一定每位人都能灵光乍现马上想到十分符合P的idea，但多想起码能防止自己一些不靠谱的看法，同样他人提一些听起来不合理的需求时，也可以更好地去拒绝了。
三、拓展新的STP
听到这儿可能好多童鞋会感觉，不是说互联网公司没有边界吗？好多公司就会不断地去拓展新业务，这时侯就不能用单一的STP去剖析了，须要“出圈”；而公司的新业务恰恰又都是最喜欢招人的（不管是内部转岗还是外部急聘），这时侯我们就可以用新的ST去判定公司拓展的新业务或则项目是否靠谱，在这儿还是和前文描述的一样，去做用户分层、选择目标用户和业务定位。
在公司第一个产品早已稳定的情况下，我们更多地可以按照第一个产品累积下来的优势去判定我们应当步入做什么新的产品？
这种优势可以是用户/商户优势（由于第一个产品我们早已有了一些累积）、技术优势、数据优势、人才优势、对行业的理解等等，就例如腾讯在做了社交以后，开始切入游戏，由于网路游戏本身也是一种社交（相信你们还记得一开始QQ游戏大厅把联众棋牌室给打败的事儿吧～），腾讯早已累积了足够多的用户和关系链；而由于游戏的收益率太高，腾讯的现金流又多了上去，开始疯狂投资公司后并借助自身的流量优势对一些公司进行扶植。
这么我们还可以思索一个问题，假如新的STP和之前的STP有冲突了如何办？
这时我们就有必要重新做一个独立的产品/品牌。如同刚才讲到的苹果腕表，假如抛弃原先的品牌，考虑和表带行业的奢华品做联名做一个新品牌，是否就有可能卖出十几万了（其实这儿不考虑是否有奢华品的腕表品牌乐意联名）？例如淘宝主打旗舰店模式，而天猫主打第三方小店家，这三者的T和P是有显著差别的，以前天狗叫天猫商城，这就特别不符合用户的认知（由于在用户的认知里，天猫上是会碰到赝品的，这和淘宝的定位完全不同），因而后续又重新命名为淘宝。
但阿里没有下狠心把淘宝和天猫完全割裂，好多用户还是在天猫上订购淘宝的商品，淘宝App的P没有做好，没有差别化，致使淘宝和天猫的数据混在一起然后可能让阿里形成了“推荐更多贵的SKU”的错觉，把天猫弄成了淘宝，而忽视了下沉市场日渐下降的电商需求，让拼多多趁虚而入，如今后知后觉才开始做网店特惠版。
再例如字节跳动做了好多教育类的产品，例如瓜瓜龙、大力灯、清北网校等，由于STP不同所以完全都是独立的产品和品牌。这其中的例子是美团以前做过一个叫“西瓜旅行”独立App，但毕竟订旅馆、订套票、车票等旅游产品虽然也是O2O本地生活服务的一部份，在STP上并没有冲突，甚至是相辅相成的；例如你们在旅游的时侯也会订购团购、在酒店叫订餐等，所以单独剥离一个品牌并没有成功。
听到这儿，不晓得你们还记不记得文章一开始提出的“知乎变现效率差”的问题，相信好多童鞋在知乎创立之初以前很喜欢，认为是一个可以学到知识的内容平台；并且随着拓圈，越来越多“段子”涌现，由于娱乐化的东西本身就受众更广，所以知乎的MAU还是比较可观的。
笔者并不是说那些有娱乐性的“段子”不好，只是和最初的STP形成了冲突（本身问答能学到的知识就很碎片化了，还要看段子，效率更低下了）；而知乎在产品形态上，也没有完全把这两种迥然不同的P给分开，这样才会让用户对平台的定位（P）形成疑虑，知乎变现做的“大会员”是全站通用的，并没有分辨任何产品/品牌等；这样的产品可以说是两侧都想做但却两侧都不沾，变现效率如何会好呢？
而B站作为一个靠动画用户作为最初目标用户的平台，到如今拓展出更多热门的品类例如生活、游戏、娱乐、动漫、科技和知识等，目前其变现还是专注目前在泛娱乐方面，和一开始的定位并没有冲突（本身动画也是娱乐的一种方式）；收入主要是大会员、广告和游戏，游戏就不说了，大会员主打的也是五折点播、免费看各类漫画和剧作等，广告的收入也主要来自于游戏、消费品、3C等，这都很符合B站的P。
其实，我相信随着科技、知识类内容在B站越来越火（目前早已占到了整体播放量的10%），B站也可能会考虑知识付费的商业产品形态，但不一定就那么简单粗鲁地打包在大会员里，而是会选择更好的方法，例如考虑独立的品牌、能帮助用户更高效学习的产品。
最后，笔者希望你们能把STP这个方式论给学习&实践上去～
