这是新京报“我们的视频”的第三年。一路回首，《我们的视频》用了106小时的直播保定男孩落井，记录了800克重的肖庆义从被转移到医院抢救到安全出院，追溯了整个过程。埃航坠机路线……路漫漫其修远兮，幸好不捐。近日，媒体君专访了新京报副总编辑、《我们的视频》总经理王爱军，听他讲述了新京报过去在手机短视频的转型上走了多远三年。
三年前，我们的视频从“零”开始，脱胎于纸，开启了纸媒的移动短视频探索之路。截至今年上半年，“我们的视频”团队规模扩大到150人，微博MCN矩阵粉丝总数突破1300万，建立了3000余人的精英摄影师网络，包括直播、短视频、小视频。 ，流量长期位居各大榜单前列……1-10月，“我们的视频”全网流量突破500亿，超过2018年全年流量。
目前《我们的视频》加《动感新闻》的日产量接近160条，占报纸内容总产量的三分之一以上，长期稳定在pv和vv新京报APP及各大平台终端。掌门，助力新京报在视频内容供给侧转型，成为视频与文字齐头并进的综合内容制作平台。
新京报副总编辑、《我们的视频》总经理王爱军
《我们的视频》三周年，媒体君专访了新京报副总编辑、《我们的视频》总经理王爱军，听他谈新京报的转型在过去三年的移动短视频转型中。走了多远。
视频制作占新京报总内容池的1/3。 Q：《我们的视频》已经成立3年了。你能感受到的最大变化是什么？
王爱军：成长。首先，在人员方面，团队一开始只有几个从文字转型的编辑，到后来的20多人，现在有130多人，加上长期实习生，一共有超过150个团队，视频剪辑团队已实现规模化。 ，在转型的传统媒体中，一个新产品超过100人，占报纸整个编辑团队的三分之一，应该是很少见的。
▲《我们的视频》编辑部三周年合影
另一个是成熟。在过去的几年里，我们的视频在新闻事件报道的反应速度、方向把握、细节要求、内容呈现方面都有了很大的进步。另一方面，也可以看到比较成熟的作品。
近三年，我们的视频以新闻赛道为主，专注于热点事件的编辑报道，积极创新产品形态，拥抱垂直视频，组建视频小团队开发快手和微视频道，积极实践使用直播短视频、小视频覆盖新闻热点和重要场景目标。今年4月，成立了专门的业务团队，积极探索新闻视频的商业化和流量变现。目前这是一个良好的开端。上线三年来，我们的视频已经形成了内容、运营、商业、版权四大板块。
当然，目前还不能说已经完全成熟，还有很大的提升空间。 Q：新闻短视频这个领域比较新。您通常对招聘候选人有什么特殊要求吗？
王爱军：首先要具备基本的新闻素养，对新闻感兴趣，热爱新闻，在采访中强调新闻敏感性、判断力、突破能力；同时还要具备视频的基本功，包括直播、短视频、视频剪辑基础。
我们的一些记者是广播电视、广播和主持的编辑和导演。例如，他们曾经是地方电视台的制片人和专栏编辑。也有记者转型为文字记者。丰富的新闻工作经验；有的是从资深摄影记者调来的，有的吸收了很多互联网经验，包括曾在腾讯等互联网平台工作过的人。在我们的团队中，甚至有优秀的射手，当年接受了专访，最终经过培训进入了工作岗位。
简而言之，我们没有固定的用人标准。高校目前培养的人才，并不能完全满足当下对短视频的需求，需要再培训和学习。看你对新闻的理解和基本功，对你的大学和专业没有特别苛刻的要求。 Q：《我们的视频》目前的内容分发情况如何？
王爱军：大概有130个工作日，平均每天100个。除了新京报等部门的视频输出，新京报每天有近160条视频内容，超过单日图文内容总输出的三分之一。新京报从而实现了从图文内容制作平台向视频、图文内容同步的融合内容制作平台的转变。
在发行方面，除了新京报自有端口和腾讯全渠道，《我们的视频》也在探索信息平台和社交平台的矩阵式传播。先说腾讯吧。我们现在在腾讯有好几个企鹅号，一个是“新京报”，一个是“我们视频”，一个是“我们直播”，日均流量在30到4000万。我们的视频微博秒拍目前拥有约9个MCN账号，日均阅读量超过5000万，秒拍播放量日均阅读量2亿。现已长期位居微博阅读和互动排行榜榜首。机构媒体负责人。今年我们开始探索小视频。前面提到的短视频一般都是横向的，一分钟左右。小视频是垂直的，10秒和15秒，一般不超过30秒。分布在微视和快手，数据反馈良好。微视这边，我们的视频近几个月一直是腾讯领域的佼佼者，快手我们也长期处于机构媒体的顶级阵营。今年6月，我们的视频快手side播放量月播放量突破14亿。 2018 年，我们的视频网络 播放量 为 530 亿。据初步统计，今年我们早早超过了去年的数据。问：我们的视频主要关注哪些新闻领域？
王爱军：我们坚定不移地做新闻短片。新京报的基因是做“硬新闻”。我们的优势之一是做热点和重大突发事件。同时，我们也做了很多正面的消息。暖讯是短视频兴起带来的一大变化。对于媒体来说，这也是内容边界的不断扩大。过去，新闻人认为内容没有新闻价值，但随着短视频的出现，它在互联网的社会语境中变得有价值，至少具有传播价值。
一旦发生重大突发事件，我们迅速赶到现场，客观、准确、全面地报告，满足公众知情权。这是我们的优势。在塑造传统媒体的影响力方面，很多媒体都做了很多短视频。它创造了一个平原，但我们希望为新闻创造一个高原。高原有山，决定了媒体的影响力。力。
我们现在提议“用直播短视频和小视频覆盖所有新闻网站”。这个口号不是空谈，我们还是要努力去实现。我们的理想是，当有大事发生时，人们自然会想看看新京报怎么说，新京报“我们的视频”是怎么报道的。
传统媒体不能失去公共价值 问：新京报是传统的纸质媒体。视频改造成功的原因是什么？
王爱君：很多人问我短视频成功的秘诀，我说第一个就是努力。文图时代，说实话，不用每次都去现场，打个电话也能解决一些举报问题。但短视频必须有图片，你的镜头必须去现场做新闻。 “消息一出，你就该上班了。”新闻不等天亮，运营不等天亮。
▲新京报《我们的视频》国际编辑徐雨蒙、陈曌在日常后方工作
转型往往是由危机推动的。在没有危险的时候，人们一般不会下定决心。能够提前看到危机并自动转型，对于一个组织来说非常重要，包括媒体的转型。新京报之所以现在转型比较顺利，是因为布局还没有走到世界的尽头，迫在眉睫。
实际上，“我们的视频”一开始是新闻直播。 2016年被称为“直播元年”。我们的视频是在那一年推出的，我们想知道我们是否可以制作新闻。 直播。但是后来发现新闻直播涉及的领域比较特殊，实际上很难持续发展。 2017年是“短视频元年”。比如当抖音和快手火爆的时候，我们也从直播转向短视频。
这是一种体验。对于传统媒体的转型，不要等待模式，一定要尝试。从思维的转变，到人员的招聘，产品的形式，你都可能成功。不要等别人成功，再做可能为时已晚。问：新京报本身就有很多记者，就文字而言。您如何跨部门整合？
王爱军：移动端的内容制作与以往强调单兵作战、名编辑、名记者的传统制作模式发生了很大变化。我们继续强调单兵作战能力，但视频作战的方式是通过团队合作和项目制（方案）来监督、指导和指导生产。
我们的日常主题，节目组会有十几二十个人，算是一个小团体。如果有大新闻事件，比如去年普吉岛沉没，我们这个团85人，前几天无锡大桥翻车的有60多人，长宁的报道地震，我们项目组有100多人。 这个项目组整合了文字、图片、视频，视频报道部门内的跨组，新京报社内的跨部门，不同分工、不同职能的编辑、记者、审稿人都在组内，提供线索，回传信息，分享。资源。这个经验很成熟。
时长1分07秒▼▲无锡上跨桥侧翻场景航拍：桥面倾斜一个角度，停着两辆卡车。新京报we视频制作（ID：wevideo）
问：您之前提到过“公共价值”的概念。 “我们的视频”的公共价值体现在几个方面
王爱军：从表面上看，体现公共价值的内容就是人人愿意观看，关系到公众切身利益。人的喜怒哀乐需要真实的呈现；从更深的意义上说，实际上是通过新闻报道，推动一个国家更加进步，社会更加和谐。如果完全追求好奇心和低俗品味，陷入纯粹的流量导向，就会失去公共媒体应有的价值。
公共媒体应该做的事情有很多，比如去新闻现场、去社会、去老百姓。我感觉很多媒体人都在慢慢的远离这个东西，也就是离新闻和生活越来越远。 对于一个传统媒体来说，还是要走生活、走现场，而不是坐在房间里绞尽脑汁去“策划”所谓的“爆款”。
对于原创传统媒体来说，无论表现形式如何变化，核心始终是内容，而内容的核心是价值判断和价值观。没有公共价值的追求和实践，什么都没有。
短视频更接近工业化生产 Q：今年，你有没有谈一谈“我们的视频”给你留下最深刻印象的作品？
王爱军：哈哈，太过分了。可以看到一个更令人满意的趋势：我们的视频本身正在为移动设备制作。比如对时效性的严格追求。我们的直播现在力争在事件发生后30分钟内发射。我们可以看到长宁地震和许多重大事件的响应速度非常快。
▲新京报《我们的视频》评论员陈迪采访参与救援“泰国被困青少年足球队”的中国救援队员
我们的视频覆盖范围不断扩大。我们正在努力实现我们的目标——用直播、短视频和小视频覆盖国内外重要新闻网站，包括国外发生的新闻。泰国普吉岛海难，清莱洞穴救援，老挝中国公民车祸，斯里兰卡爆炸，埃塞俄比亚航空公司中国公民坠毁。
另一个变化是我刚才提到的综合报告模型的逐步建立。
还有一些令人印象深刻的亮点，比如凉山烈士追悼会直播长镜头，记录了森林消防部门在追悼会上的真诚回应。这也是我们对现场内容把握的一个进步。
问：我注意到一个细节，“我们的视频”的字幕一直很大。
王爱军：这几年整天看视频对我的眼睛有伤害。以前是近视，现在老花眼了，不过大字幕真的和我的眼睛没关系。短视频有几个特点是必须保证的，比如时长短、节奏快、场景强、UGC、社交等，大字幕其实是其中的重要组成部分。
就字幕而言，黑色粗体是最直观的字体。另外，横屏视频字幕不超过三行，一行不超过15个字符，竖屏字幕每行不超过8个字符。基色上还有叠加阴影，都是为了让用户轻松接受这个内容。
大家都是在移动环境下通过手机小屏幕看东西，大字体更符合人的需求。
对于传统媒体来说，智能移动时代的到来是一个很好的转型契机。那些发展不好的媒体，不是“路”（渠道、平台）不好，而是你的“车”（内容）不好。 Q：前面提到的射击队有什么扩张计划吗？他们扮演什么角色？
王爱军：我们的UGC摄影师团队从“我们的视频”成立以来就一直在积累。新京报本身在全国拥有大量粉丝，摄影部也拥有10000名摄影师在线注册用户。 ，我们的视频拍摄者和管理人员也自带资源，目前大约有4000人。我们今年的目标是在全国3000个县市寻找可以联系的精英摄影师。
对我们来说，这些射击游戏不同于其他平台上的射击游戏。我们可能会要求他们了解新闻的规律，同时他们必须能够快速反应并保证画面的质量。这些人中有很大一部分是当地媒体的同事，比如文字记者、摄影记者、摄像师，或者是无人机爱好者和航拍飞行员。因此，可以理解为他们是我们视频的通讯员。他们提供线索和材料，然后有时会在拍摄中提供一些技术援助，很少涉及原创性。比如我们在做父亲节的时候，可能会安排他们去各个街道。挑选并发现你身边的感人故事。
同时，我们也强调政府资源的积累。我们与武警、消防、海事、边检等建立了较为完善的联动体系。国家移民局在筹划“寻找最美国的名片”时，选择了我们作为移动端的视频团队评选。
我们计划在今年启动“万人摄影师培养计划”，在一年多的时间里，我们将能够培养出10000名高素质的摄影师。不仅在国内布局，也在国际布局，比如直播，前两天韩国明星雪莉去世，两名韩国摄影师很快赶到事发地附近，之前的巴黎圣母院大火直播@ >，摄影师给我们带来了现场照片。未来，我们希望像一些大国的首都一样，培养出一两个这样的摄影师。 Q：射击游戏的内容制作是如何进行的？
王爱军：摄影师每天提供的线索和资料大概有400到500条。这些内容必须经过我们的编辑团队选择、验证、验证、编辑，并最终在第三次评审中发布。一个活动，通过运营，记者，编辑，然后是组长，部门副总编，总编，再到我，重大新闻都要经过相关领导报社，加上校对和其他链接。最后交给运营编辑，全网发布。总之，我们的制作是按照新闻的要求进行的。
新闻规律本身有一个不变的原则。也许我换了一种新的表达方式，但新闻运作的基本概念和基本规则必须要坚持。新京报经过这么多年的磨练，一点也不鲁莽，即使面对重大事件，张友池也能理智而克制。最大的风险不是要不要报道一个事件，而是如果你的报道不准确，你的品牌可能会被摧毁。我们很幸运，三年来没有出现重大新闻失误。这是大家在长期的经验中对内容的把握和选题的把握，包括法治、社会、人文知识的积累，以及严格的把控程序。
所以，我认为，严格来说，风险控制主要是内部的。当然，与此同时，媒体还是要勇于探索，要有担当和担当。但最重要的问题是，你能不能把它做好，这可能更重要。
当不是高枕无忧的时候 Q：为什么“我们的视频”没有成为一个视频平台？
王爱军：其实做一个视频平台太贵了。做文图平台几十万元就可以搞定，但视频制作可能是个无底洞。
新京报作为原创内容制作机构，具有制作内容的优势，有品牌影响力、内容制作能力、专业的内容制作团队，但资本和技术薄弱，互联网基因薄弱，就像我们从纯文本到视频的转变一样，其实在合作过程中，对视频的理解、移动端的流程、用户感知、数据感知和运营感知，都与新京报的传统新闻内容相结合。方法不断迭代升级。
传统媒体本身的转型不一定是大平台，但一定要配合互联网大平台。腾讯不干预我们的内容制作，但以购买版权的形式，为我们提供了相对充足的运营成本。此外，在前期的内容制作和后期的内容分发方面也提供了很多支持，包括腾讯新闻的推送、腾讯新闻的重要新闻大图以及微信插件的选择，将促进“我们的视频”的曝光。 ”以及新京报本身的内容，是优质内容平台和机构的强强联合。
很多事情不一定要自己做。就好像我有一辆好车，我可以使用别人的高速公路将我的东西直接送到用户手中。没必要自己花很多钱修路。 Q：现在有商业化尝试吗？
王爱军：《我们的视频》本身就是移动互联网时代的产物。近三年的内容探索，实践了如何与互联网平台合作，打造有影响力的品牌。接下来要做的是巩固现有的有影响力的内容品牌，然后大力探索新闻视频的商业化路径。现在我们在微博上拥有超过1000万的MCN矩阵粉丝，在微视和快手上拥有200万粉丝。这是我们自己建立的渠道。渠道和运营能力能否商业化，可能是我们接下来要探索的。
《我们的视频》4月份组建了商业团队，刚刚开始，效果还不错。希望这个团队未来能发展到几十人，然后每年都有相当不错的收入，从而实现公司的持续健康发展，而不是仅仅依靠版权收入来养活自己。舆论领域的重心转移到了视频领域，客户自然会转移过来，所以内容变现还是有机会的。 Q：你在开发过程中遇到过什么难题吗？
王爱军：第一，目前各家媒体都在尝试做短视频，竞争更加激烈。比如在别的地方发生突发事件，我从北京跑过来，和当地媒体比，谁能带头？一旦观众看到直播，发现没有内容，他们会不会马上放弃，转而去另一个？独家内容，别人得到了，但我们没有得到。是否在重要的舆论领域失去了地位？
第二，我们的团队还年轻，经验不足，没有足够的储备来制作大型专题等高端内容。我们提供的更多是新闻快餐，我们缺乏举办“盛大宴会”的能力。
第三个问题是商业化，即实现可持续健康发展。虽然我们尝试过商业化探索，但从长远来看，走什么样的路线也可能是个问题。
第四，我们的团队建设。因为这几年的疲惫，造成了大家的工作状态和心态。有的人进入了舒适期，有的人进入了疲劳期。如何解决这个问题，也可能是我们内部必须要做的事情。
总之，虽然外界给了我们很多荣誉，但我们很清楚自己是很脆弱的，真的不是高枕无忧的时候。所以，我们要继续努力，在接下来的三年里，我们在业务、团队、产量、质量上都能有很大的提升。我希望我们的团队有危机感并做正确的事。
编辑✎章子慧
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