提问完以后，领导者还要公开地向他人征询反馈意见，了解你的行为是如何影响他们的；根据获得的反馈意见，再进行改进和完善。没有学习就没有成长，反馈是你了解自己是否正接近目标的唯一方法。
有时，大家即使知道反馈是自我认识和成长的必要组成部分，但因为负面评价等方面的原因，但仍然不愿意敞开心扉。
所以这就需要领导者向大家解释为什么要进行反馈，反馈对职业生涯的帮助有多大。以这种模式给予反馈，能有效地将反馈转化为人们的行动。
因此，这意味着你要：
领导者的一言一行会影响到团队中的每一个人，并成为他们效仿的榜样。所以，领导者不仅要以身作则，还要以“老师”或“教练”的角色教导他人，将这种习惯传递下去。而组织中突然发生的重要事件，可以为你提供教育他人的绝好机会，成为价值观教育最有利的工具。
02
为员工构建美好愿景
在组织中，愿景的最大作用是聚焦人们的能量，让每个人看清自己前方的道路。因此，领导者必须向大家描绘和传递一个激动人心的、崇高的未来愿景，感召他人为共同愿景而奋斗。
具象化呈现未来各种可能
除了找到能够实现未来的美好愿景，作为领导者必须明确你在乎的是什么，你的驱动力是什么，热情在哪里，并把这些激动人心的可能性通过各种方式呈现出来。
首先，领导者要学会反思过去。这看起来似乎有些矛盾，其实不然。领导者在展望未来时，必须回顾过去。过往的经历可以为你提供有价值的指导，并对过去和未来充满感恩之心。
这并不是说过去就等于未来，就像我们开车前行的时候也要时不时注视后视镜一般，这可以帮助我们更好地了解前方的道路，找到人生的价值。
其次，还要关注当下。每天的压力、变化以及全球市场的动荡，经常会把我们的思想束缚。为了提高对问题的思考以及创造性思维的发挥，领导者也需活在当下，每天预留一些时间停止做“事”，用来关注他人和周边的环境。只有了解当前的挑战，你才能想象一个更美好的明天。
最后，一定要展望未来。当你停下来驻足观察、倾听现实发出的声音时，更要抬起头眺望远方，看到未来发展的趋势，想象那些令人兴奋的可能性。
因此，领导者需要花大量的时间去了解、思考和讨论长远的规划，不只是自己所在部门，还要包括整个组织和行业的发展；了解完之后，与大家共同探讨未来的走向，并让大家知道接下来将要实施的步骤。
用行动感染每一位员工
愿景要能持续地激励人心，它必须是引人注目的、具体的、有形的，否则毫无价值。因此，这就要求领导者运用各种表达方式让抽象的愿景变得更加具体、鲜活，让每个层次的员工都能明白，愿景对于他们来说意味着什么。
领导者可以运用隐喻和类比的手法，利用象征性的语言进行沟通，引经据典，为员工描绘生动的未来图景，比如将体育、战争、科幻、机器以及宗教信仰等作为隐喻对象，激发员工想象，感召大家追求未来愿景。
另外，据调查基于图像的语言更能激励人心，比如某团队要开发一个玩具，那么视觉信息（“我们的玩具……会让大眼睛的孩子笑，让父母露出自豪的微笑”）比文字信息（我们的玩具将会让客户感到高兴）效果更好。
最后，领导者还可以鼓励大家集思广益，为团队起一个震撼人心的队名，来激发大家采取队名中暗示的行为而努力。
将企业打造成独一无二的组织，会无形中提升组织内每个人的自豪感，他们能时刻感受到工作的意义，看到未来工作的前景与利益。当员工为自己的组织感到自豪，并为共同的使命与目标去工作的时候，他们的行为也会其感染到其他人。
03
激发员工潜力
人类无法改变历史，但必须要打破“常规思维”，勇敢前往未知的领域，迎接未来新的挑战。对于卓越的领导者而言，更亦是如此。
要在瞬息万变、竞争异常激烈的市场环境中生存下去，领导者需要具备敏锐的观察力，去探索外部世界，紧跟变化的市场趋势，来猎寻各种改进的机会，帮助组织中每个人获得成功。
倾听外部世界的声音
卓越的领导者不会等候许可或者命令才开始采取行动，当他们注意到工作低效的时候，变革就已经开始了。对变革的探索是一场艰辛而又刺激的冒险之旅，它充分考验着每一个人的意志与能力。
变革需要领导者，同样也需要组织中的每个人来主动推动团队的创新和改革。所以，在此过程中，领导者好比促进变革的“催化剂”，要积极地寻找更好地做事方法来谋求团队以及企业的成长、创新和提升，鼓励其他人主动地提出改革的建议。
据调查，领导者的创新思路大部分来源于组织之外。有时想法来自客户，有时来自供应商，有时来自业务合作伙伴……当领导者对外部世界敞开大门时，创意和想法就会顺畅、自由地进入你的组织，成为你猎寻外部机会的窗口与途径。
所以，领导者如果希望推动团队与组织的变革与创新，希望大家都能够有机会接触到这些机会与途径，那就把收集新想法作为所有人每日、每周、每月工作的一部分，鼓励大家眼耳并用，用心去观察、倾听组织外的声音。
除了促进变革，这样还会提升大家对组织的自豪感和忠诚度，他们也更愿意付出额外的时间成本来帮助企业走向成功。
尝试并承担风险
变革带来的挑战，常会令人不知所措、恐惧不安。而卓越的领导者则会视变革为可以战胜的挑战，他们清晰地理解变革的含义和目的，并建立起强烈的使命责任感。
这也是他们与探险者的不同之处——领导者能够营造一种人人可以加入其中，并为之奋斗的氛围。
领导者常常将有风险的尝试变为一次学习新知识的机会，将大的挑战分解成小的任务，设定短期的目标，从小处试点着手，积蓄力量，不断赢取成功。
这也意味着领导者必须要做到以下几点：
比如某团队在研发产品的过程中，领导者会先建立试验场所，进行初步的测试，再建立示范的项目，最后投放、批量生产；聪明的领导者还会将整个操作的过程可视化，保证每个人都参与其中。让大家充分地感受到即使在最不利的形势下，大家也拥有“扭转乾坤”的能力。
04
与员工建立信任
信任是人类关系的核心纽带，没有信任，你就无法领导，更无法成就卓越。只有组织中每个成员都互相信任时，领导者做出的决策才会更高效、落地，同时也会产生更多创意提升企业利润。
加强协作
信任是团队协作的命脉，要想促进并保持长久的信任关系，领导者首先要做的是让大家充分意识到，他们的成功需要依赖彼此。
而要达到这种效果的第一步便是投资于信任，领导者必须先付出信任，主动进行自我披露，让他人知道你的立场、价值观以及其他信息，促进彼此之间相互理解与换位思考，进而建立互相信任的关系。
另外，拥有共同的目标与角色分工，可以让大家树立起对集体目标负责的协作意识。当大家理解了合作是互惠的时，他们就拥有了完成共同目标的最好理由，也能使得信任关系更加稳固。
通过建立信任、增进关系的方式促进项目协作，这也要求领导者去花费更多的时间去了解团队成员，寻找他们的兴趣所在，并给予更多的倾听与关注，鼓励大家面对面的交流与探讨，对目前的工作进度与障碍难点进行分享，共同寻找解决方案。
赋能他人
营造一个大家可以全身心参与、掌控自我的氛围，是增强他人能力的核心要点，也是员工成长为领导者的必经之路。因此，这需要领导者建立一个良性循环的生态环境，主动将自身的权力分享给团队中的其他成员。
在胜任和自信的氛围中，他们会好不犹豫地承担起自己的责任，主动寻找策略、采取行动、积极表现，对结果持有强烈的主人翁意识，更好地在组织中发挥自身的才干与能力。
提升团队成员的能力与自信心，对实践组织承诺、维护团队成员的荣誉感也至关重要。要想成就卓越，作为领导者必须致力于增强组织中每个人的能力，培养他们的自主意识与素质能力，为组织不断成长与变革提供制度化的支持。
这意味着你要：
05
凝聚员工力量
持续的工作需要充足的能量来点燃奋斗的热情，因此需要领导者适时地去激励人心，通过表彰卓越成就，来认可他人的贡献，创造一种集体主义精神，庆祝价值的实现和胜利。
认可他人的贡献
为了激励人心，领导者必须对他人出色的表现给予充分的肯定与认可，并奖励那些为愿景和价值观做出贡献的人。因此，这要求领导者首先要有相信他人产生奇迹的信念，并给予积极的期待。
这是一个良性的循环，领导者越相信团队成员的能力，他们的行动越积极，成果越显著，团队贡献越突出。如果领导者不用语言或行动，让周围人感受到你真正相信他们的实力，那么你就可能永远不会看到好的业绩表现。为此，社学家将这种现象称为“皮格马利翁效应”。
皮格马利翁效应
指人们基于对某种情境的知觉而形成的期望或预言，会使该情境产生适应这一期望或预言的效应。即只要你充满自信的期待，事情一定会顺利进行；相反，如果你认为事情会不断受到阻力，这些阻力就会产生。成功的人都会培养出充满自信的态度，相信好的事情会一定会发生的。
在工作中，我们会经常听到这样一种声音，“那些千篇一律的认可方式都在意料之中，缺乏真诚、没有个性……”这其实也从侧面暴露了领导者不了解员工喜好的弊病。
这种模板化、缺乏个性的激励方式，并不能达到预期的目标，有时反而会适得其反。因此，针对特定的行为进行即时的、富有个性化的、专门的认可与奖励，是非常有必要的。
卓越的领导者会大量运用内在的奖励——利用工作本身来进行奖励，包括完成任务时领导给予的成就感、创新的机会与接下来富有挑战性的工作等。这些奖励比有形的物质更加激励人心。
其实，当领导者真正关心他们的时候，即使是微小的鼓励也会创造出巨大的价值。
庆祝价值的实现和胜利
非凡的成就是多数人一起努力的结果，通过公开的、群体活动来庆祝成就，领导者可以借此创造一种集体主义精神的团队凝聚力。
首先，要激励人心，领导者必须为价值的实现或重要的变革进行及时的庆祝，并将其作为组织生活的一部分。
另外，领导者还要亲自参加庆祝与表彰活动，为大家树立榜样，表明激励人心是每个人都应该做的事情；在演讲时，重点讲述那些在团队中取得非凡成就的人的故事，通过各种宣传方式进行传播，将其作为每个人的行为标准。
最后，将团队活力与感恩之情融入企业，也能有效提升团队的幸福感与集体荣誉感，为团队明确价值观、庆祝胜利、创造团队精神的良好机会。
领导力并不是一项宏大，难以企及的能力，它就存在于我们的生活当中，无处不在。成为领导者并不难，难的是你是否愿意把领导力付诸实践，将领导行动变为行为习惯，是否愿意帮助他人释放出其内在的领导力。
更重要的是，领导力的培养不仅仅需要头脑，更需要一颗爱心——在领导他人时，心怀爱心；在组织生产经营时，心存爱心；在服务他人时，心装爱心。
本文来源于《培训》杂志2月刊。根据电子工业出版社《领导力：如何在组织中成就卓越》（第6版）（作者：詹姆斯·M.库泽斯 汤姆彼得斯公司荣誉退休主席； 巴里·Z.波斯纳 圣克拉拉大学列维商学院前任院长）整理而成。
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