第4983篇深度好文：5087字|10分钟阅读
宏观趋势
笔记君邀您阅读前，先思索：
你们好，我昨天分享的内容是“新基建元年零售行业前沿解析”，主要分为4个部份：新基建元年的变化；新零售趋势解析；全球顶尖零售典范案例；基于线下店面变革的思索。
一、新基建元年的变化
1.疫情带来的4个新变化
①非接触式社交的盛行
由于疫情，FaceToFace（面对面）服务面临极大挑战，而非接触式服务却迅速下降。例如在线医疗、在线教育、在线办公，以无人驾驶、自助机器人为代表的无人化也在加速推动。
②流媒体营销的迅速扩张
新冠疫情肆虐全球，线下分店业务极其萎缩，但不可证实的是线上份额在扩张。我国2020年第一季度的GDP增长了6.8%，但腾讯、迅雷的产值却分别下降了26%和16%。
由此可见，流媒体业务在疫情中是受益的，同时，短视频、直播作为新兴的带货渠道，影响力也在稳步扩大。
③粉丝经济迅速发展
好多社区、社团开始发展粉丝经济，跨界网红、意见领袖也不断出现，例如罗永浩在抖音直播，成为抖音网红；格力监事长董明珠在快手、抖音和易迅直播；名星刘涛加入阿里，成为阿里天猫官方优选官。
④购物者旅程再造
由于新冠疫情，好多原有消费场景被迫重构，例如我们上放学途中可能会听音乐、打游戏或阅读，但宅在家远程办公，这样的消费场景就击溃掉了。
但我们就不听音乐、不玩游戏、不阅读了吗？恰恰相反，可能时间更多，并且触发点在哪里？这是企业经营者要去思索的。另外，在购物旅程再造过程中，网路作用越来越大，网路与实体怎样有效共存，也是企业经营者须要思索的。
2.新基建带来的变化
目前国外的新基建包含三类设施：信息基础设施、融合基础设施、创新基础设施。
对于零售来说，在这三类设施中要把松开5G、物联网、人工智能、大数据这4个关键技术。
二、新零售趋势的解析
1.分店再创新
新冠疫情致使线下业务严重萎缩，造成国外外好多品牌都跑掉或闭店，但有些品牌却做到了逆市下降。
例如这个品牌WOWCOLOUR，WOWCOLOUR是名创优品旗下的一个国货化妆店，主要卖国货化妆产品，面对的消费群体主要是80后和95后。
为何会出现这个新物种？虽然这是在提醒我们，即使新冠疫情搅乱了企业节奏，但市场的大趋势是持续存在的。80后、95后早已成为市场的主力消费群体。这个物种就是基于80后、95后消费群体形成的。
2.在线带货形式多样化
①短视频
2015年，我去美国旅行时，发觉好多日本同学会坐高铁去法兰克福出席饮料节喝饮料，之后把视频分享到Instagram（相片墙）。这个趋势就是为了社交而消费，如今也渐渐在上海和北京这样的大城市出现。
举个反例：
广州的一家网红早晨茶庄——Zeuspalace，有些80后、95后甚至80后会为了体验网红管家的典礼感服务宁愿排队三个小时，然后，那些人发布的短视频又会推动更多80后、95后、00后体验上午茶的服务。
②直播
直播代表人物：唇膏一姐李佳琪，2019年双11带货10亿人民币；快手一姐辛巴双十二坑位费2.9亿人民币。2019年，中国消费者零售产值约40万亿人民币，有专家预测将来直播带货将达到7万亿人民币。
3.互联网+思维深溶入实体店面
案例：亚马逊书城
亚马逊是全球第一的网上零售商。亚马逊不仅做线上零售，还在做线下商业模式的探求。亚马逊书城就是一个典型案例，它和传统书城特别不一样。
例如推荐蓝筹股，这在网上商城可能见的比较多，线下无法看见，但亚马逊把推荐系统引到了线下。
爆品区也不一样，传统书城可能是以某个编辑部排行或则某个刊物排行推选最受欢迎的10~100本书，而亚马逊书城则是以亚马逊网站评分小于4.8分的图书区域作为爆品区。
我们之前觉得线上+线下+货运就是新零售。但亚马逊告诉我们，不久的将来，实体店面就会被进一步改变。
三、全球顶尖零售典范案例
新零售的商业模式是为了实现流量变现。要实现流量变现，就一定要注重用户管理，并且近来的丰巢快件柜会员收费风波，导致了用户极大不满和中消协关注。所以，会员收费须要讲求时机。
下边，我们来看下全球最优秀的会员制企业Costco和亚马逊，是哪些时侯、怎么收费的。
首先，我们先给会员制作个分类。会员制通常分两类：
第一类是积分会员制，将销售与积分关联，用户用积分兑换礼品或商品，像丝芙兰、国航民航公司。
第二类是订阅会员制，订阅会员又分为三类，分别是增值型、门票型、生态型。
增值型会员制是以QQ音乐为代表的，服务免费，但用户可以通过支付会员费订购更多的服务特权。
套票型会员制的鼻祖是Costco，用户订购了会员，能够进场消费。
生态型会员制的鼻祖是亚马逊，用户支付会员费获得跨界服务特权。阿里巴巴的88VIP、京东的Plus都是学习亚马逊的。
1.Costco的套票型会员制
Costco是一家定位于中产阶层的小型仓储商场品牌，1983年创立时，正是日本的通胀时期，这时的消费者，跟我们疫情时期类似，都是价钱敏感型。优价和优质成为购物的诉求点。
Costco的用户定位是年收入10万美元的家庭，它的面积跟家乐福差不多（大概14000平米），但SKU却要少得多（大概3700个），而家乐福是9万个。
Costco的商品毛利率始终维持在11%左右，而家乐福其实仍然坚称优价策略，但它的商品毛利率高达25%-30%。
日本的GDP增速率通常在3%左右，而Costco的产值下降率在2019年达到了7.8%，产值1527亿港元。
这么，那么高的营业收入是由什么收入组成的？
82.8%的收入来自实体产品，11%的收入来自加油站，4%的收入来自电商收入，2.2%的收入来自会员费。
我们再看一下它的线下渠道，2019年Costco全球分店数目785家，80%以上的分店集中在北美市场。
一张小小的Costco会员卡，为何每年还能带来将近35亿美元的收入？我们来看下Costco的会员类型和收费方案。
基本会员年费60美元。不仅能享受会员服务和进场消费，都会免费赠你一张家庭卡。企业会员主要针对企业用户，会员费也是60美元，也可以获得一张家庭卡。
这两类会员都可以升级成中级会员，会员费提高到120美元。
中级会员不仅可以享受基本会员和企业会员的福利，还可以攫取2%的购物返现，以及享受Costco车辆采购项目、支票复印等增值服务。
2019年，Costco的付费会员数达到5390千人，持卡人数是9850千人，付费人占到了54.7%，付费会员续费率在日本是91%，在日本是88%。之所以有如此高的续费率，是由于Costco会员卡才能给会员带来惊喜。例如说，Costco会员卡在澳大利亚和新西兰可以当身分证用。
另外，中级会员所拥有的购物返现对于个人极具吸引。依据2015年~2019年Costco的净收益和会员收入趋势图。我们可以发觉二者大致重合，这意味着Costco主要从会员业务获利，零售商品几乎不挣钱。
2.Amazon（亚马逊）的生态型会员
首先，我们来瞧瞧AmazonPrime年度会员的收费方案。
以日本为例，有季度收费和年度收费，年度收费119元澳币。所享受的服务有免费隔日达、免费当日达的货运特权，Prime视频、无限畅享音乐、无线图片储存的流媒体特权，以及无限阅读的阅读特权。
这种特权都能在法国找到单一经营的主流企业，例如Netflix是提供视频娱乐解决方案的供应商，它的年费是95.88美元；Dropbox是提供图片储存的供应商，年费119.88美元；Spotify是提供无限音乐服务的公司，类似于Google音乐、QQ音乐，年费120美元。
通过对比AmazonPrime年度会员特权和市场企业的会员特权，我们可以发觉，亚马逊会员的实际价值是784欧元/年，远低于每年119英镑，相当于打了1.6折，不要说日本消费者，中国消费者可能也抵抗不住1.6折的诱惑。
正由于物超所值，所以AmazonPrime会员数目仍然在逐步下降。2018年4月，AmazonPrime会员全球数目已达1亿。
并且非会员跟会员的平均消费也不一样，非会员年平均消费仅544美元，而会员的年平均消费高达2486美元。AmazonPrime会员才能发展得那么好，真的就由于物超所值？
还有一点更为关键，2019年，法国的研究机构做了一个督查——AmazonPrime会员制对你最具吸引力的权益是哪一项？
有4个选项：免费隔日达、视频和音乐流、全食商场购物让利、免费有声图书和刊物，结果发觉83%的用户选择了免费送达服务。
亚马逊的案例告诉我们，企业须要精准的找到顾客，但是解决用户痛点。
易迅为何能在中国成功？虽然也是学习了亚马逊自建货运。对于电商来说，免费送达对于消费者是很关键的服务。
3.Costco和Amazon会员制的核心竞争力
①Costco会员制的核心竞争力
第一，围绕中产阶层家庭提供流量型产品和保障性产品。主打的是中产阶层家庭，这个阶级的人是有订购能力的，所以它会以一些流量型产品（如、照片复印店、验光验光店、加油站、药店、汽车采购）+宝藏型（Coach高档包、Omega腕表）产品引流。
第二，优价策略，平均毛利率只有11%。
第三，精选零售策略，SKU数目相对少，有利于减少供应链成本。
第四，自有品牌策略，Costco推出了自有品牌Kirkland，销售占比25%，这有利于增强对供应商的议价权。
②亚马逊Prime会员的核心竞争力
第一，找准了精准用户的核心痛点，自建货运提供免费送达服务。
第二，构建生态型的供应链。
第三，物超所值，会员服务的实际价值比价钱高6倍。
最后，总结一下Costco和亚马逊会员制获取成功的2个关键点：第一，供应链成熟；第二，找准了用户群的痛点。
四、基于线下店面变革的思索
疫情之下，怎样做好线下店面？假如仅仅从线下店面角度思索，这个高度也不够。我觉得须要站在新零售的营运框架思索。
新零售是要实现用户、线下店面、电子商城两者的资源整合和管理。实体店面，电子商城都是为用户服务的。
用户就是粉丝\会员管理。怎么整合线上线下数据，关联用户画像做爆品，通过自媒体实现用户管理，这是好多企业要做的事情。
电子商城就是便利性平台，类似于厂商自建商城、京东旗舰店、天猫旗舰店，核心价值在于优价和配送快速。
将来，实体店面也要成为社交和娱乐平台，包括旗舰店和标准店，核心价值在于提供一个Surprise的体验和售后服务。
为了打通线上、线下和用户，平台须要协调好商户管理系统、门店管理系统和用户管理系统。
基于上图，可以发觉实体店面的定位发生了变化，由普通分店转变为社交和娱乐平台，而目前好多零售店面是远远达不到的。这儿就存在构建问题，也就回到了上面所讲的趋势：我们怎么围绕5G、物联网、AI的概念构建人堆场，提高人效、品效和坪效。
从人的方面，可以做这3点：
第一，促使终端人力自我提高，活用直播、微信群等方式达成销售。
第二，构建以人效比核心的KPI考评。
第三，以CRM数据为基础，实现新旧会员与堆场充分联动。
从货的角度，要做两个事情：
第一，复盘原有产品线，趁势构建“安全”、“健康”、“环保”、“低价优质”等概念的爆品。
第二、夯实供应链体系，持续筛选有创意、有竞争力的供应商。
从场的角度，要研究两个课题：
第一，按照购物旅程构建实体店面，增设引流区、配套体验区等。
第二，以单店为单位，构建陌陌群、抖音号等，活用短视频提供在线体验。
时间有限，我的分享就到这儿，感谢你们！
