对于习惯「慢思索、快行动」的快手和宿华来说，在商业体系的天平里找寻用户体验和变现效率、自由和规则、人性与技术的平衡时，快和慢永远不是一个推论或答案，更像是不断调整中的状态。
快手总算推动了商业化脚步。
7 月起，快手内部经过一次组织构架调整，形成了商业化方面的闭环组织建设。新的构架中，商业化部门拥有一套完整的技术、产品以及销售营运的体系独立运作。
最终，快手在商业化方面产生了以下产品矩阵：将信息流广告、话题标签页和粉丝头条归于快手广告；并且开放商业营销平台，将快接单、快手小店为主导的社交生态，和矩阵号、商业号为主导的内容生态开放给顾客。
看上去，这次调整最终将快手在过去一段时间里上线和尝试的商业化方向以体系化呈现给外界，为商业化提速。据快手提供的数据，2018 年初，仅有极少数用户可以在快手听到广告，现在早已有一半以上能看到，预计月底会进一步降低。
在过去很长一段时间里，快手在商业化方面变得不急不缓，虽然在 2017 年就以信息流广告封测测试市场温度，但和通过营运形式与 MCN 合作、积极推进红人变现、早就拥有清晰盈利模式的的抖音相比，步伐还是相对慎重。
不过，快手自己不那么看。快手 CTO 陈定佳表示，在历时三年的尝试里，快手希望能探求出一条平衡用户体验和商业价值变现的路径。
陈定佳透漏，对于快与慢的划分，快手的习惯是「慢思索，快行动。」为了探求商业化和用户体验的平衡，团队甚至构建了一套用户体验的量化体系。希望基于流量、社交的沉淀和 AI 能力，在不损害用户体验的情况下构建一个「商业化底盘」。
社交广告市场仍然保持下降势头，业内预计市场规模在到 2020 年将达到 838 亿，并早已呈现出下沉和细分趋势。对于「迟到」的快手来说，现在加入战局并不算晚。
但留给快手考验则是，这套「商业化底盘」必须高效、长效的运转上去。找到平衡后，迎接它的仍然是一场加速战争。
用户体验和商业价值的平衡
今年 7 月，快手发布了快接单 2.0 版本，取消了跟平台直接签约的服务商的模式，品牌可以直接通过快接单对接达人。在很多人看来，这是快手加速开放，放宽顾客准入门槛，「让产品做的更大」，以实规模化商业回报的彰显。
这一讯号在后来得到了快手商业化副总裁严强的回应。7、8 月份的确是快手内部集结好团队，加速加码商业化的一个重要时间点。在组织构架上，成立三年的商业化部门下，最终产生了完整的的技术、产品以及销售营运体系。同时，快手战略剖析中级经理曹世博表示，公司也创立相应的中台体系，通过这样的体系团队赋能整个商业化。
快手商业化副总裁 严强
严强表示，从 2017 年开始，快手的相继早已迈出了好多脚步进行尝试，「基本每 2 个月就有一次迭代。」2017 年 3 月，上线信息流广告封测后，密集推出了粉丝头条、话题标签页、快接单和商业号进驻。到 2018 年，快手又发布了快手小店和快享计划，分别探求电商和和头部红人的变现。
在今年，宿华接受专访时以前表示，快手平台当时有三种变现模式，按重要性程度排序分别为信息流、粉丝头条和直播，理由是排在后面的愈发「普惠」，可以与更多商业伙伴一齐获益。
这符合宿华仍然指出的快手产品价值观，但在很长时间里，直播打赏才是快手现金流的主要组成。
所以不难理解，过去一段时间里，快手并没有产生一个让自己和外界都满意的商业变现体系。严强也承认，商业化部门面临着很大的压力。
压力的源头并不在于不知道怎么变现。快手指出，公司想要找到一条不损害用户体验的变现路径，寻找这其中的平衡。为此，严强和团队花了很长一段时间建立了一套「用户体验量化体系。」
在这个体系中，用户才是第一位的。目前 DAU 达到 1.3 亿的快手，在区域和下沉流量里占有很大优势。同时，和许多短视频不同的是，快手用户对平台的情感黏性和互动率更高。
这是快手历时 7 年、专注一款产品的机制探求里渐渐积累下的优势，宿华自然不想让激进的商业化目标下打破这一优势。这引起了在前期，快手的商业化尝试变得小心翼翼。
今年 4 月，快手最终上线了一个 AI 驱动的用户体验量化体系。为商业化内容的点击率、播放时长、点赞、关注、评论、转化率等都列入指标评判。严强表示，「就是我们出不出广告，多少量，如何推荐倾斜有这样一套用户体验的量化机制评判它。正面指标越好，就能获得越多的流量支持，自然 ROI（投资回报率）就越高。」
在短视频领域，拥有健全的商业化产品体系，通过平台做广告营销的业务门槛并不高。但是才能评判好平台变现规模、效率，客户 ROI 高回报的用户体验，却不是一件容易的事。
但严强形容，过去两年的探求是一个修渠的过程：「有的人只掘井，有的人要修好渠再卖水。渠道修好了，快手的商业化会慢慢提速。」
快手的平衡之道
对于快手来说，「快」与「慢」一直是一个在战略上须要不断平衡的问题。
在短视频创业者里，宿华的风格相对高调，并不激进。在他过去的专访中，宿华未曾将快手与市面上任何一家公司和产品进行「对标」。
快手创立于 2011 年。在前期，关注「普通人生活「的快手并没有导致过多关注。但前期的积累到 2016 年实现爆发，用算法驱动、「普惠」理念下营运的快手日活数据增长达到 60 倍。并且在哪个时间段，获得腾讯的投资。
快手仍然指出自己是一家技术驱动的公司。宿华以前在 Google 工作，快手内的工程师文化显著。这引起快手对产品有自己的坚持和节奏，宿华仍然指出，快手的产品价值观就是平等和普惠，而是强调用算法推荐最佳机制。在社区产生后，这仍然被当作是快手不能被破坏的底线
在 2016 年接受专访时，宿华以前表示：「我们做了三年，只做这一款产品。慢慢也会扩张，但是坚持了三年只做一款产品的创业公司还是挺难得的。」
这种「慢」一定程度上成就了快手用户与平台的强信任关系链，根据快手提供的数据，目前快手日均的用户使用时长超过 60 分钟，每天有超过 3 亿的点赞，每个人平均有 6 次的点赞次数。而对于商业化，快手成为了并不着急的那一个。到 2016 年，日活突破 6000 万，快手才上线了直播功能，开始平缓的商业化尝试。
与之产生鲜明对比的是抖音。2017 年，强调营运的抖音在短时间内实现了流量暴增，同时也快速推出了商业化试水。到 2018 年，抖音日活达到 1.5 亿，提升红人和 MCN 变现效率成为了抖音的重点之一，并且推出了广告营销平台星图。根据媒体报导，2018 年今日头条 450 亿元的产值目标, 抖音可能须要承当四分之一。
对于商业化，快手的心愿是达到「双赢」。宿华介绍快手时，曾经表示，自己想做一个「让普通人能平等记录的产品。」所以对待内容带来的流量，快手的选择是，即便有时候要牺牲流量，快手也想保证普通用户的内容得到彰显。
在这样的价值观指引下，快手内部对于「平衡」的探求也延展到了商业化布局领域。快手 CTO 陈定佳表示，快手要进行「合理的商业化」，强烈的用户需求仍然是这个过程中的「基础」。而在这个过程中，不顾外界声音和竞争，低头平缓摸索两年后，快手如今才认为，终于到了一个合适的时机。
快手公司CTO陈定佳
这也意味着，在商业化上，快手也要走一条不一样的路径。早前媒体以前爆料，快手正在大规模急聘销售人员。但严强强调，在商业化产品矩阵中，工程师文化浓郁的快手不会让销售下沉到一线，成为商业化进程的主导。
快手的原则仍然是以技术为主导，这样更轻，带来的效率也更高。严强原本就是技术出身，而 CTO 陈定佳也表示，快手的营销系统的核心竞争力之一，就是快手积累的快手 AI 大数据系统能力：快手将运用 AI 技术对 70 亿条库存短视频和每一位用户的行为进行剖析，达到深度理解，从而实现内容和用户之间的精准个性推荐。
从广告顾客的 ROI 回报角度来说，快手希望构建起一个「长期价值」的考评机制。「某个内容对顾客的常年价值是哪些，这一点我们通过 AB 测试系统观察商业内容，比如我们更长的时侯有时候会观察一个季度的宽度去观察它实际的价值是哪些，去量化这个价值。」
用大量的试验去评判和观察各个指标的微小变化，这注定是一项细致又复杂的工作。这一定程度上决定了即使开放商业化的完整矩阵，团队前期要经历精耕细作的过程，这方面的商业变现可能不会在短时间内实现爆发式下降。
快手战略剖析中级经理曹世博也表示，前期阶段，快手内部并没有对商业变现提出特别激进的目标。快手乐意借鉴 Instagram 的商业化路径，前期孵化社区，用技术驱动，最终产生健康的商业化生态。曹世博表示，「增速最快的是 to B 的广告业务，一定是快手产值中下降最快的一点。」
但这同时也考验着快手内部组织构架能够产生高效运作的中台系统，以承接未来爆发的顾客需求。曹世博透漏，这也成为了过去一段时间里，快手内部组织构架变化的重点方向之一。「未来一段时间快手最核心的优化指标，就是思索我们的中台怎么样能更高效的赋能我们内部的组织以及外部的合作伙伴，包括代理商、服务商等等一系列体系。」
而严强的体会是，至少从结果来看，从 8 月份到现今，快手商业化产品的迭代效率很快，客户公测的反馈也达到目标。这说明内部的组织构架调整和战略方向调整起到了挺好的作用。
进入 2018 年，短视频领域的下降红利逐渐变缓，包括抖音和快手都在思索怎么在三四线下沉和细分的存量市场里继续挖掘。对于自下而上发展上去的快手来说，这部份市场的用户黏性是其本身就具有的优势，短期内很难被赶超。留给它的问题是时间：能否快速让早已完备的商业化产品能力掳获用户。
但对于习惯「慢思索、快行动」的快手和宿华来说，在商业体系的天平里找寻用户体验和变现效率、自由和规则、人性与技术的平衡时，快和慢永远不是一个推论或答案，更像是不断调整中的状态。■
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