从华清花园跑下来的互联网大厂中，快手以前是外界最看不懂的一个。
她们一度是一家“透明公司”，写字楼里的白领们几乎没人听过这款短视频App，虽然它此时早已有了3亿的用户，红杉和DCM正抢着投资[1]。
短视频是一个热门赛道，而快手则是国外惟一一家上市公司，这让它不可防止地吸引了无数美光灯和短枪短炮。快手的财报里，从产值、月活用户到营运成本、GMV，快手每位季度都要经历一次全方位的考量。
而在快手的App里，酒店的服务员，跳舞的街头演员，玩瑜伽器材的奶奶，跳广场舞的大叔等等，一个个风尘仆仆却热爱生活的中国人在记录和展示自己的生活，自有一片热闹的天地。
伴随快手今年中报的公布，这家公司的每一个指标又会不可防止地成为行业某种意义上的风向标，但在这种不同进位的数字之外，快手也在用她们种种大胆又慎重的策略提醒着我们，在广阔的中国，还有好多事情值得快手去做。
信任的价值
3月29日，快手公布了2022年全年的财务业绩，在互联网行业如履薄冰的一年，快手在多项关键指标上都取得了显著下降。
产值方面，快手2022年产值达到942万元，环比下降16.2%，超过了彭博市场预期的14.8%。产值下降的同时，毛利率也提高至44.7%，略低于今年同期的42%；同时，快手经调整后的净巨亏也回升至57.5万元。而在国外业务方面，快手首次实现了全年赢利。
而在营运数据上，快手的平均日活、月活相比2021年均实现较大的下降，分别达到了3.55亿和6.12亿。
更值得关注的虽然是快手今年四季度的同比数据：产值方面快手热门条件，快手今年四季度的产值同比下降22%，月活和日活分别同比下降2%和0.7%。
看似下降不多，但整个互联网行业过去一年的经营脉络虽然是“少输当赢”：一方面，削减支出，疲弱业务扩张是所有公司的主曲调；另一方面，用户规模整体见顶，用户黏性短缺也是你们共同面对的问题。观察大多数背部互联网公司，好多公司都碰到了四季度核心指标的同比下降。
过去五年里，宏观环境的变化和层出不穷的黑天鹅风波，反复动摇着资本市场对互联网行业的心理预期，当用户规模触碰困局成为既定的现实，用户的黏性与质量，以及与其绑定的现金流和收益，就成了机构投资者全方位考量的重点。
从这个角度看快手，会发觉这家公司仍然维持着比较强的用户黏性，同时，她们的核心业务仍然贡献着稳定的收入与现金流。
具体而言，贡献了52.1%净利的广告，在过去一年环比下降了14.9%，达到了490万元；作为第二大业务的直播，环比跌幅也有14.2%；而在电商业务的带动下，其他收入的下降速率更超过了30%。
相比整个大多数互联网公司通过极至的降本增效换取赢利，快手无论是收入结构还是下降节奏，都相对愈发健康。
快手进军电商业务时，当初提出了一个“信任电商”的概念。相比纯粹的互联网平台，快手更加大调社区的气氛与价值，而种种以“信任”为核心的观念，也在快手的经营思路中不断延展。
简单来说，快手并不只是一个虚拟的网路平台，而是一个建立在线上的真实小社会。彰显在产品设计上，快手非常注重用户之间的情感链接——用户在平台上分享生活，建立人际关系，彼此之间产生了一种强社交联接。而这些特殊的社区气氛，建立起了快手极强用户黏性的核心。
跑马圈地的年代，对规模极端的追逐组成了整个行业的运行轨迹，但随着市场红利销声匿迹，维系用户黏性的社区文化和健康的产值结构就成为了持续经营的核心，这也是快手中报中很容易被忽略的地方。另一方面，在市场整体不景气的时期，这种竞争力在本质上赋于了公司更多的“容错率”。
这可能也是为何，快手仍有胆气看好自身的下降前景。
拒绝躺平
今年9月，快手进行了一次大规模的组织构架调整。核心之一是商业生态委员会的创立，负责包括电商、商业化、直播、本地生活、快招工等业务的建设，快手CEO程一笑担任商业生态委员会主席。
在商业生态委员会创立之前，快手也曾对自身的电商业务进行过大刀阔斧的变革，其核心之一是在流量端对中头部和尾部的主播进行重点扶植，2020年，快手电商的GMV达到3812万元，2021年继续下降78.4%达到6800万元。
在GMV之外，快手的电商业务在同类公司中有个特别大的特征——对超背部主播的提防。直播电商是一个十分依赖“双边规模效应”的细分领域，即颈部品牌和颈部主播会不可防止的彼此集中，但快手却作出了完全相反的举动，即扶植中小店家，尤其是帮助有下降潜质的中小店家顺利渡过冷启。
正如宿华在一次采访中提到[7]：“快手将经济学中的基尼系数引入社区生态的调控中，作为一个严格落地的量化指标。通过公允调节注意力分配资源，防止内容腹部效应出现，将注意力资源更多分配到普通人。”
这并非商业上效率最高的选择，但它却维系住了快手基于“信任”的社区气氛。另一方面，快手也在探求电商业务的增量空间，尤其是对品牌店家的吸引力。
去年的磁力会议上，快手开放了全新的“全店ROI”投放机制。过去品牌店家遇到的问题在于，商业化、电商、主站等多个流量域各自为战，品牌商经常东一铁锤西一棒槌，投放费用很难转换成用户并沉淀出来。而全店ROI的革新之处在于，让品牌才能从全域流量的视角来考量整体经营效率。
2022年的“116心意购物节”时，老牌服饰品牌雪中飞就曾采用了与全店ROI类似的思路进行投放，最终其自播GMV同比提高178%，站内搜索同比提高64%，品牌涨粉13万，后续日常销售还有了显著下降[3]。随着全店ROI彻底放开，品牌有机会实现进一步下降。
而在短视频平台的核心业务广告上，快手的特征是基于社区气氛的疗效广告，这是她们相比其他短视频平台最突出的特征。
另一方面，这些社区气氛也打造了一个几乎只有快手能做到的现象：创作者可以依据短视频、直播等和粉丝进行互动，提高广告的转化率——它被戏称为“老铁经济”。而在整体大环境承压的情况下，广告主们自然更乐意选择以数据为导向的广告进行投放。
正如CEO程一笑在财报电话会上所说：“考虑经济复苏节奏和广告市场相对经济恢复的偏滞后性，我们相信整体在线广告市场在去年下半年会有较为显著的回调”。
同时，在整个行业去肥增瘦的环境下，快手在新业务上仍然保持着合理的扩张节奏，慎重的探求着自身的业务边界。
2022年快手取得的各项业务扩张中，有一组不太寻常的数据：房产业务的年度总交易额突破了100万元，遍布全中国70个城市。2023年2月，一个叫“红星西安房产”的老铁，早已靠着快手直播间卖掉了30多套间[4]。除直播买房外，快手还尝试了“直播带岗”、“村播计划”等乍一看不这么短视频的场景。
同样在今年，快手还高调上线了定位蓝领急聘的“快招工”，与传统急聘模式不同，快招工的“直播急聘”无需投递简历，只需留下联系方法，即可完成职位投递。一方面适应了快手的短视频与直播场景，同时简易化的操作更适宜蓝领群体。
无论是直播买房还是直播带岗，还是快手在本地生活业务上的小范围探求，本质上都是快手在基于实际生活须要的前提下，作出的内容尝试。在互联网公司整体精简业务全面减肥的背景中，快手展示出了一幅不太一样的脸孔：尽管愈发慎重并重视效率，但仍然保持着探求。
从资本市场的角度看，快手基于稳定的现金流业务，有了愈加从容的扩张空间，这也使快手可以对新的业务实现合理的投入。而伴随宏观环境的复苏，在疲软时期的投入带来的价值或许会特别大。
另一方面，那些探求除了是快手在商业化上的突破尝试，也是其价值观的一种抽象化的延展，而这是一家公司最核心的资产。
看得见的手
宿华曾在一次专访中这样定义快手[7]：快手对于所有用户一视同仁，构建一个真实向善的社区，不会由于个人身分地位、长相性别的差异区别对待。开拖拉机和开豪车的在快手上能获得同等抒发权并获得关注，学院院长和农户工也是一样。
仍然以来，快手的产品设计与经营思路注重于给用户提供更有效的内容发觉机制，重视创造者都可以被“看见”，让每位用户都有公正机会获得他人关注点赞。总结来说，即让“普惠”的理念才能贯串于公司的营运。
“老铁”一词是快手文化的象征。但在快手平台内，虽然还有一句流行语，叫“感谢快手官方”。许多中头部创作者都爱徒这六个字写进帐号简介里，由于她们几乎都是这些经营理念的获益者。
虽然成为一家上市的公众公司，快手仍然在种种外部环境变化中维系着普惠的经营原则，对于基数更为庞大的中头部创作者来说，快手为她们提供了愈加广袤的生存底泥。这些环环相扣的信任关系，虽然才是快手最核心的资产。
知名政治学者弗朗西斯·福山在上世纪90年代研究日、德战后快速复苏时，提出了一个知名的理论——作为文化理念的信任，在经济社会的重塑中发挥着关键作用。
福山觉得，一个健康的经济，应当有足够多的社会资本，支撑企业、公司、组织才能自行组织上去并顺利运转。所谓“社会资本”，指的是一群为了共同目标而合作、由信任建立上去的群体或组织，能让个人利益服从于全体利益。
之所以社会资本这么重要，缘由在于单纯的契约并不能保证社会运转的健康。举个反例，虽然交通法规定了“红灯停、绿灯行”，但因为违背契约的成本极其低，闯红灯几乎随处可见。为了维护契约能正常履行，因而只能额外花费警察这一人力成本。
因而，诺奖得主肯尼思·阿罗曾说过这样一番话：“信任是重要的社会系统润滑剂。它十分高效，为人们省去了许多麻烦，由于你们对彼此所说的话有着基本的信任。它们是产品，有真实且实用的经济价值；它们提升系统的效率，使你还能生产更多的产品，或形成更多你所注重的价值。[5]”
快手的这些经营理念曾在过往几年被无数次指责，由于它看似并非商业上效率最高的解决方案。但伴随着用户黏性对互联网公司越来越重要，快手用代价换来的价值也在逐步显现。
归根结底，快手仍然在通过“看得见的手”营造一种紧贴真实生活的内容生态，使得用户和创作者之间产生更为紧密的“感情纽带”，因而形成对创作者的信任。而在这个用户增长见顶、追求用户粘性的阶段，快手自身的属性与之完美契合。
只要才能始终维护着以“信任”构成的核心资产，快手的竞争力就不会消失。
尾声
2010年，西班牙编剧凯文·麦克唐纳拍摄了知名的《浮生一日》。编剧特意选择了7月24日这三天，记录了同三天内全球不同角落普通人的生活。12年后，数位特稿记者仿效了这一模式，撰写了一本述说中国普通人故事的同名书籍，而她们写作的切入点正是快手。
每三天的0时到24时，各色各样的普通人都在通过快手记录着自己的生活：0点，刚才上班的订餐骑手蒋章世在劝说年薪高于5000的人跑订餐；1点，水泥工桥中仪总算闲出来，用心地录制了一条跳舞视频[6]。
0点上班的蒋章世
快手是一家上市公司，它每时每刻面临着资本市场的巨大压力，而前者的定价常常遵守一个朴实的逻辑：向行业老大看齐。
机构投资者们时刻考量着公司的每一个动作，意图找到一些熟悉的影子。虽然前人早已摸着石头过了河，后来者的按图索骥总没有错。对快手来说，从用户规模、增速、商业化路径等等一切指标，虽然都在接受着全方位的对比与审判。
在创立公司之初，管理层为快手定下了几条公司经营的核心原则，最知名的就是“流量普惠”：“我们希望让流量、注意力作为一种资源、一种能量，像太阳一样洒到更多用户头上，而不希望它像聚光灯一样只聚在少数人身上，这是快手指后的一条简单的思路[8]。”
虽然成为上市公司，面临商业化上种种棘手的困局，或是宏观环境的巨大压力，快手仍然坚持着这种原则，由于她们承载的并不只有商业上的诉求，还有无数中国人的日常生活。换句话说，快手不仅仅是一家在新加坡上市的公司，它更是一家服务着数以亿计的创作者和用户的平台，里面承载了她们所有的情感与生活。
一个才能被坚定维系的价值观，是一家公司最核心的资产。而一家公司的成功，永远是一种价值观的胜利。
参考资料
[1]快手融资旧事：大机会和碰巧性，创事记
[2]我在快手总部独家寻访的三天快手热门条件，刺猬公社
[3]首创“全店ROI”投放机制店家怎样在快手深度经营，TechWeb
[4]月销房30多套！快手最犀利房产主播红星的成长之路，珲春广播电视台
[5]信任：社会美德与创造经济繁荣，弗朗西斯·福山
[6]浮生一日，人间后视镜工作室
[7]宿华：调控基尼系数提高大众幸福感，极客景区
[8]快手是哪些，快手研究院
