来源 |亿欧网
作者 |潘勇
在很多投资者眼里，国联似乎已经“横空出世”了。然而，事实并非如此。本文将为您揭秘当今国联成就背后的“重点”，如：行业媒体、行业信息平台、企业互联网+服务，为国联推出集采模式提供了什么2015 年？集中采购模式背后的战略思路是什么？上下游和平台获得了怎样的价值？未来价值如何延伸？圆石沙龙特邀国联高级副总裁潘勇先生带来宝贵分享。
国联股份简介
国联股份（603613），A股工业互联网第一只库存和应收款极低的股票。工业互联网平台通过b2f逆向采购，从小b收集订单，然后向上游厂商采购。 2019年上市后，营收和净利润连续三年增长100%左右，市值从几十亿增长到近400亿元。2022年4月11日，2021年年报发布：“2021年，公司将实现营业收入370亿元2.3亿元，同比增长116.98%；归属于上市公司股东的净利润为< @5.78亿元，同比增长89.97%。”盛景经营7年，抓关键赋能服务，硕果累累：2015年，深度投前赋能；2016年成为国联首家机构投资者；2019年帮助国联完成定增近25亿元。
关于作者
潘勇：管理学学士，北京大学光华管理学院MBA，博士。北京大学和香港大学工商管理学士。国联高级副总裁、董事会秘书兼资本与战略部总经理，国联飞多多平台董事。潘勇先生经历了国联从最初的1.0黄页模式向工业互联网交易平台转型的全过程。上市后，他在二级市场牵头与投资者沟通，有效协助机构投资二级市场。人们对工业互联网商业模式的深入理解和认知。
快速概览
两次转型，产业基因沉淀与技术基础
七步，国联合令采集标准流程及探索实践
双端降本增效的核心价值，打造可分发的流量池，以及订单集合
判断行业是否适合集体采购的四个标准
回购深度供应链，实现集采价值延伸
构建集中采购能力体系的五个要素
从交易服务到解决方案，国联电商服务体系发展规划
国联集采转型的探索、调整与思考
三个重点，国联转型的成功经验
1
两个转换
沉淀产业基因和技术基础
自从我在2019年接手资本市场的对接工作后，资本市场给了我很多反馈：“我们好像突然出现，为什么在这个行业能比较成功？而且还能持续做得这么好？”
这其实是一个历史积累、资源积累和经验积累的过程。
工业信息服务奠定工业领域服务基因的基础
1998年，公司两位创始人大学毕业，开始创业。当时，他们从事的是工业媒体。我们为多个行业领域做黄页、年鉴、产品选型手册，为公司打下了坚实的基础。经过20多年的发展，公司的发展从未离开过工业领域，专注于服务这个市场。
我们一直在做传统媒体业务，直到大约 2006 年公司开始了第一次互联网转型。
当时比较简单。我们向1688和慧聪学习，打造了一个名为国联资源网的信息服务平台。覆盖100多个行业哪里有拼多多新用户助力，现在会员近300万，还在持续运营中，每年有10000多个付费客户，但已经不是我们的主营业务了。
我们将B2B信息服务统称为1.0服务，以区别于我们目前的工业互联网平台2.0服务。
互联网+服务储备技术基础
2011年，国家鼓励互联网+商业，我们开始推出企业信息化转型和数字化转型服务。
当时，国联帮助许多大中小型企业开发内部信息服务平台，为公司奠定了技术基础。我们了解企业信息化需求，具备基础SaaS软件，具备推动数字化与传统企业融合的能力。
2013年，我们发现1.0的市场已经饱和。
“XX行业网”、“买什么”、“找什么”都是这种类型。他们以高度同质化的服务为各个行业提供服务。那时，他们总共有数千人。平台。我们一直处于行业中间，觉得需要突破。于是在2014年，我们就开始筹划2.0的改造，并找到paint team开始沟通。 2014年12月，我们成立了土豆多平台，提供工业电子商务。
当时还没有工业互联网的概念。我们的思路很简单，就是流量变现的逻辑，从之前的会员费、广告费到深度交易服务。 2015年以来，公司进入持续爆发式增长期。 2015年，我们的销售收入仅超过7900万。到2021年，也就是去年，公司销售额达到373亿。
我们于2019年7月30日在上海证券交易所A股主板上市。以上是我们的发展历程。
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七个步骤
国联单藏馆藏标准流程与探索实践
国联上市后，隐喻二级市场。第一个比喻叫做工业品的拼多多。主要是基于我们的集中采购和交易模式。拼多多做的是消费品，我们做的是工业品。第二个是京东，一个工业产品，主要是指我们的服务结构。我们拥有自营业务和第三方投资组合交易服务。
自营部分主要采用集中采购、单一团购的模式，我们有一套标准流程。
包括七个步骤：预协商、挂网、退货、确认商品、确认订单、发货、收货。
预协商是我和上游签订框架合同，确定最小起订量和区间价格，比如1000吨利润多少，1500吨利润多少，是 2000 吨的利润。大家要注意这个起订量，要能形成有效的议价能力。
然后我们将产品挂在平台上并开始收集和订购工作。在线订阅过程中，用户需要支付押金。收到定金订单后，我们将启动确认流程，即与上游签订正式的采购合同。这时，我们必须支付预付款。同时，我们开始与下游签订正式的销售合同。此时，我们将收到预付款。
签订销售合同并收到货款后，通知上游发货。上游将货物交付给客户。用户签署收获确认单，整个交易流程结束。
尽你所能，从难到易，探索标准流程
但是大家要注意的是，这是我们在集采成熟后总结出来的一套标准流程。我们在创业初期探索的时候还没有那么规范。如果企业家和朋友商人也想用这个模型在各自的行业中实践，那么一开始可能很难用这个模型。
每个人都应该把三个最重要的标准，即能够真正推送，形成基本订单量，以及与上游形成议价能力，而不是照搬这个过程。
我们2015年刚开始的时候，基本收不到定金，预付款基本是100%，预付款也只是很小的比例，所以现金流会比较困难。
这些困难会在后期的发展过程中逐渐减少，即随着您与客户之间信任关系的逐步构建；建立您在行业中的声誉；与您在行业内的谈判能力和谈判声音越来越强，不断提高。
上市对改善我们的现金流状况起到了巨大的作用，上下游对我们的信任度增加了。
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收单的核心价值
双端降本增效，打造可分流的流量池
在所有的业务逻辑中，我们强调一点，就是客户价值的实现。
我也在公司负责投融资业务。当我看到很多项目时，我最想了解的核心问题是，目前的商业模式或逻辑是否能为你所服务的上下游客户，或者你所服务的行业带来有效的收益。价值贡献。
如果价值贡献不够明确，说明模型有问题。如果价值贡献行业的其他角色可以替代或重叠，那么该模型也存在问题，因为该模型没有任何创新，也没有任何差异化的竞争优势。
我们集中采购的客户价值其实很简单。
对于下游客户，通过大规模采购，中小企业可以降低采购成本，这也是我的服务价值。我收集小企业的订单，带他们去和上游谈判，通过提供这个服务获得服务收入。
对上游供应商的价值在于提高他的销售效率。当我的集中采购形成一个大的基础订单，并且我可以保证每个供应商都能提供持续稳定的供应，供应商的销售肯定会变得比以前更加稳定，并且他有一个平台服务商可以持续稳定地为他提供大订单。
所以我的价值很明确，上游供应商提高销售效率；下游客户降低采购成本，即降本增效。
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四个标准
评估行业是否适合集体采购
集中采购的价值贡献是很明显的，但大家要认识到集中采购并不适合所有行业，有些行业会存在巨大的集中采购风险。对于我们所有的多多平台，我们在行业进入选拔时都设置了自己的选拔标准，主要是这四个：
第一个标准应该分为两个关键词，一个是比较集中，一个是完全竞争。
相对集中度是指当你最初进入这个行业的市场时，你可以用最少的资源和最短的时间形成足够的上游覆盖。供应商选择非常重要。只有选择合适的供应商，集中采购模式才能在贯穿过程中少走弯路。 2015年我们在这方面遭受了损失。例如，供应商与物流公司勾结，在物流过程中将低档商品换成高档商品。
第二个关键词，充分竞争，也很容易理解。只有在充分竞争的市场中，才能与订单量大的上游形成议价能力。如果上游是垄断市场，你的集中采购很难和上游谈判。能力，会影响你的交易服务费比例，影响毛利率。
第二个标准是专注于渠道销售，中间环节多。电子商务从互联网消费开始就取代了中间环节。我们做的是b2f，这是一个端到端的交易。在工厂到工厂的交易过程中，必须隔离中间环节。原来一、二、三、传统行业模式中的四线经销商，他们攫取的利润空间越大，也就是说你把他们孤立起来，毛利率可以收集会减少。越有钱越多。
我们内部有个名词叫“利润分配池”，它由两部分组成，一是上游利润分配，二是隔离中间环节。在这个池子里，我们会选择把一部分利润给下游，剩下的就是我们的交易服务费。矿池的大小决定了毛利的上限。
你给下游多少跟策略有关。例如，在我们上市之前，我们可能会以盈利作为核心战略目标。那个时候，如果我给下游的利润少一点，我的毛利可能会更高，但我上市的时候，我可能会把规模作为核心战略目标，因为我想寻求更高的行业影响力。这个时候，我会给下游更多的利润，让下游更愿意在平台上交易。
第三个标准是高度的下游分散。这很容易理解，只有小客户才能形成大订单。在实践中，这个逻辑也可能被打破。比如我们刚开始交易单品钛白粉的时候，2015年全国钛白粉生产企业只有35家，但是我们发现这些企业实际上是独立采购的，任何一家腰以下的企业都没有议价能力和议价能力。话语权，所以我们把十几个钛精矿订单归为一个大订单，大约十五万吨。关于。
中国钛精矿供应主要集中在攀西地区，议价能力也很强。当时，我们向全球14个钛资源国发出采购邀请，最终从越南进口了15万吨钛精矿。 ，供应我们的企业。因此，下游分散度高是选择标准，但不是唯一标准，可能需要进行差异分析。
最后一个标准是短期价格波动不剧烈。在集中采购的过程中哪里有拼多多新用户助力，我们确认货物的时间和订单确认的时间是有时间差的。如果价格波动超过客户在此时间差内支付的定金比例，将存在违约风险。在我们之前的实践中，我们也经历过，价格短期剧烈波动的产品可能会带来一定的风险，需要更强的风险控制和规避能力。这可能在每个行业都不同。你可以去探索一下。
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回购与深度供应链
实现单笔集中采购的价值延伸
我们已经完成了集中采购后的单品，实现价值后，可以延伸价值。集中采购价值的提升体现在两个方面，一是数字化管理，二是产业链的延伸。这里主要讲产业链的延伸。
产业链延伸可以看我们的图，代表了两种延伸逻辑。
看右上角，我们称之为客户回购逻辑，也就是我们在把钛白粉卖给涂料厂家的时候，会观察涂料厂家除了钛白粉之外，是否还需要其他原料。因为在向涂料厂家销售钛白粉的过程中，双方已经建立了基本的信任关系。这个时候，把其他产品卖给油漆厂家就比较容易了。
客户回购的逻辑是让通过阳光采购在平台上以合理的价格购买更多的原材料成为可能。
第二种逻辑称为上游延伸逻辑，或深度供应链逻辑。我们在把钛白粉企业的钛白粉卖给涂料厂家的时候，会观察钛白粉企业是否还需要其他原料，发现需要钛精矿和四氯化钛，然后再把钛精矿卖掉。和四氯化钛进入我的产品体系。四氯化钛的原料是高钛渣，高钛渣的原料是钛精矿。钛精矿上游有中矿和毛矿，四氯化钛下游有海绵钛等。
这样，我就构建了完整的钛化工产业链。因此，在我国联合会各多多平台内部组织架构中，多多下方的结构称为产业链，其头部称为链主，是产业链的领导者。各位，这是集中采购价值的进一步延伸。
从主动集中采购向精简集中采购演进，进一步提升商业模式效率
在集采过程中，我们发现了一个问题，团购活动的集采很难匹配用户的采购周期。工业品原材料采购基本具有刚性、周期性和理性，是其三大品质。周期采购是指您只能在一个时间段内完成主动集中采购。如果客户的集中采购周期与您的时间段不匹配，您将无法参与。
这将影响客户扩展和进一步的业务扩展。因此，经过一定的时间和基础，主动集中采购将转向流动集中采购。
我们大部分成熟的业务都是集中采购。例如，我们将直接按照年或月的方法与上游确定一个最小起订量。客户在路上。我只需要保证在这个时间段内达到基本订货量即可。有些产品还可以协商额外的利润。如果最低数量超过最低数量，我将获得额外的服务费，这成为一个长期协议过程。
具备基本的订单能力，就可以放心使用移动集采了。
我们所有的 Toto 平台都是按照这个逻辑构建和运行的。成立之初，一是行业选择离不开这个品类，二是所有多多平台必须是单品，三是我的上游要有核心供应商的支持，也就是说我不是GSP .
我先选择一两家供应商为腰部，然后逐步扩大方法，优先供应核心供应商的订单，让他的订单更加稳定。订单扩大后，核心供应商范围也会扩大。
下游适用于不同类型的客户。小客户主要集中采购以降低价格，而大中型客户则通过一站式采购提高采购和销售效率。这里还有一个特殊的作用，那就是终端领地联盟。我们最后会选择一些小经销商，通过赋能，把他们变成我当地的服务商。有两个原因。一是部分产品需要售后服务；二是小订单生产企业规模不经济，上游一般整车发运，需要当地服务商做最后一公里配送和服务相关工作。
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五个元素
构建集中采购能力体系
这就是我们总结出来的，在做集中采购的时候可以一个接一个地构建。
可退货性是基本要素。如果不能汇总订单，就不能建立集中采购。不要想太多关于返回订单的能力。好像是工业互联网的平台，或者我在做b2f，所以没有地推。
大家要认识到，工业产品领域的工业互联网赛道，或者工业电子商务的服务，都离不开传统产业的逻辑框架。尤其是前期，属于适应阶段，就是你在适应传统行业，而不是要求传统行业去适应你。我们还需要在早期阶段推动地面。告诉传统企业集中采购是怎么回事，我能给大家带来什么价值，还需要跟上游商讨供应能力。
当有基本的订单量或行业影响力时，这部分工作会逐渐减少。每个行业的公司数量有限，而且公司之间相互熟悉。有了种子客户，口碑传播能力强于地推。这不是一种人力密集、地面驱动的商业模式，但在早期是不可避免的。
供应能力建设是核心要素。我们在内部一直有一句话，利润不是卖的，利润是买的。你与上游的议价能力决策是决定你能否实现盈利的重要依据，所以我前面提到上游相对集中，竞争充分。如果上游盈利能力弱，或者上游毛利很低，就意味着即使能跑通集中采购，收取服务费的空间也很小。
物流管理能力是必要条件。如果没有物流，没有电商，所有的货都要发。如果产品的单价低，那么公路物流运输成本将占非常高的比重。确保物流过程的安全，帮助企业降低物流成本，都是对企业的价值贡献。当您有大规模的订单能力时，物流价格也可以继续下降。比如，我们现在正在帮助企业建设中央仓库，支持管理平台。我们正在尝试用多式联运来改变原来单一公路运输的物流方式。
仓库管理功能是增值服务。搭建中央仓库，上游供应商可以将货物集中存放在我的中央仓库，然后可以采取多式联运，通过水路运到我的中央仓库。物流成本降低，货物离客户更近，此时销售会更及时。 ，将更具竞争力。
现金流管理是一项重要能力。这是所有工业电商企业在创业初期、创业中甚至创业成熟期都无法回避的能力建设。现金流管理很重要，但这件事不能操之过急。是一个逐步完善的过程，依赖于上下游用户之间的信任建立、订单能力的建设、供应能力的建设。
我们一直把信任的建立，即客户粘性的建立，作为我们推广和建设的核心能力。我们客户的年续订率在90%以上。这是与消费互联网完全不同的模式。消费者互联网关注新品和转化，而我们关注转化和留存。我认为工业电商必须更加注重转化和留存。这与消费互联网完全不同，无法应用。
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从 1 到 N
国联电子商务服务体系发展规划
最后说一下发展的概念。
资本市场在和我们交流的时候经常会遇到这个问题。他们会根据你的现在而不是你的未来来看待你。他们会认为我们只提供交易服务。交易服务其实是电商服务的一个组成部分，而电商服务只是我们工业互联网平台的一个组成部分。
我拉了一张桌子。大家可以看看淘宝和京东的发展。一是利用平台解决订单问题。这是一项交易服务，帮助企业通过流量转化获得订单。然后，在这个过程中，建立了支付渠道，包括支付宝和京东支付；建立蚂蚁金服、京东金融等金融服务体系；构建了菜鸟轻资产、京东物流重资产的供应链服务体系。合称完整的电子商务服务体系。
所有电子商务服务系统的启动都必须是交易服务。通过某些交易服务，可以建立以下服务。这是一个顺理成章、顺理成章的延伸过程。国联股份也在这样做。
我们会先解决交易服务的需求，以后会做这些，但是我在节奏上把供应链的物流仓储服务提前了。金融监管力度加大，金融服务必须走得更远。支付渠道B端的支付是有限的，数字货币是一种有效的尝试。我们已经在春节前推出了我们的数字货币支付尝试，以后可以和大家分享过程中的一些问题。
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转型集中采购
国联的探索、调整与反思
探索集中采购的过程，其实我们走过了很多弯路。起初，我们实际上并没有进行工业产品采购。我们确实为成品上漆。当时我们想帮助油漆厂家在淘宝和京东开店，帮助他们卖油漆。然而，我很快发现，这不是我的强项。我们无法利用过去20年在信息服务过程中积累的上游供应商和客户资源，所以迅速转向工业原料电商服务领域。
我们在做原材料电商服务的时候，一开始并没有采用集中采购的模式。我们只是采用了经销商模式，即买，打差价，再卖。我们说服自己的理由是什么？我们是电商企业，可以长期掌握价格，所以我们对价格波动的判断比别人更准确，我们会把握好买卖时机。
但事实证明这是一个伪逻辑。价格判断不是单因素模型。需要多层次的元素集合，形成完整的价格判断。事实上，到目前为止，我们很难形成真正的价格判断。 100% 准确判断。
最重要的是我们在经销商模式的实践中发现了问题：资金周转率低，承担库存和价格风险。
我们找不到和传统经销商的区别，就是你怎么能做一个从业十几二十年的经销商呢？价格贡献的差异在哪里？一次偶然的机会，我们探索了集中采购的模式，发现它有明显的价值贡献，现金流的表现也很好，利润表现也很好，所以我们把它作为核心模式来推广。
在实际操作过程中，我们遇到了困难，比如我刚才提到的供应商和物流公司串通换货。后来我们采用了核心供应商模式。我们对供应商进行严格的检查，并把他们分成圈子。核心部分称为核心供应商，所有订单均以核心供应商优先，外围部分称为签约供应商。从核心供应商处溢出的订单由签约供应商处理。然后用它来检查他们的供应能力、企业声誉、产品质量和供应合作。嗯，我会把它纳入核心供应商圈子，然后在外围调用其他供应商。我可能短时间内不会合作。之后，我们会将其纳入签约供应商圈，然后逐步进入核心供应商圈。 This is the source of our upstream strategy.
Of course, downstream customers must have breached the contract, so we will become more and more strict with our downstream customers as our capabilities increase, and we will continue to think about how to avoid logistics and warehousing in the contract. Risks occurring in the process should be reasonably avoided through certain forms.
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Three key points
Successful experience in the transformation of the League of Nations
I think luck is a big factor in my current achievements. Of course, some people say that luck is the embodiment of ability, but I think we are really lucky. There is no model to figure out the model, 1.0 to 2.0 is relatively smooth, and when we needed funds in the early stage, there were shareholders like Shengjing who supported us, which allowed us to spend the previous few years. , we do want to thank our early shareholders, but from an internal perspective, I think there are a few key points:
First, all our transformations are not blind. We must be exploring and transforming along our own internal resource advantages and capability strengths. This ensures the orderly inheritance of all our historical resources and our team's capabilities, and can be fully utilized in the next model iteration process.
Second, our strategic coping ability, our timely analysis, judgment and response when you encounter problems, is particularly critical. I have seen many entrepreneurs from a dealership background in the primary market. Because of the solidification of their previous thinking mode, they will take the dealership model as a natural model. I think this is a misunderstanding in thinking mode. What we essentially do is to constantly observe the weak links and pain points in the operation and operation of traditional industries and traditional enterprises, and then think about how to use new models and new technologies. To solve this problem, this is the value.
If you think that the original tradition is right and right because it is very long, how can you find weak points and problems? Only by jumping out and examining it can you possibly find a solution. In the process of finding a solution, you must inevitably find the wrong direction. After this time, the stop loss and strain are all correct, and then you can find new solutions. Explore directions.
Third, adhere to strategic positioning. Seeing that the existing model meets the value standards you set, the first is clear value contribution, the second is in line with the existing resource conditions and ability endowments, and the third is indeed a track that may be done for a long time in the future, and it can continue at this time. It's also important to keep going. Our team is solidly doing their business. We will listen to the requirements of all aspects of the capital market, but we need to coordinate and deal with our own operations, and business operations are still fundamental.
The above is my entire sharing today. I mainly share the process, value, strategy of our centralized procurement, and the pedigree of capabilities it needs to have. Thank you.
About the cobblestone to create foreign exchange
The cobblestones create foreign exchange together - turn the cobblestones on the mountain of thousand tenacity: round and accessible, as secure as a rock. Shengjing Jiacheng, a first-tier investment institution, is a community brand that brings together key elements of innovation and entrepreneurship such as capital, talent, technology, and services. Internally, it links a large number of domestic first-class investment institutions, entrepreneurs, incubators, local high-tech zones, etc.; externally, China Unicom The United States, Israel and other global innovation highlands. There are cobblestone salons, cobblestone roadshows, cobblestone cocktail parties and many other products.
About Shengjing Jiacheng
Shengjing Jiacheng Fund of Funds/Direct Investment Fund, with a management scale of over 13 billion RMB. Covering more than 70 top VCs in China, the United States and Israel. The investment covers more than 2,500 new economy enterprises around the world. Among them, nearly 200 companies have been listed at home and abroad after investment. Forbes' 2021 "World's Best Venture Capitalists" 100 list (The Midas List), Shengjing Jiacheng covers 5 of the "World's Best Venture Capitalists Top 10"; "The World's Top 100 Best Venture Capitalists" ”, Shengjing Jiacheng covered 28 investors in 12 of them.
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