第三次战略升级后，腾讯将迎来双引擎驱动增长新格局
正文 | 周天王辅业
20岁的腾讯迎来了整体战略的重大调整。在连接人、连接数字内容、连接服务的基础上，探索更适合未来趋势的社交、内容和技术的融合。擅长消费互联网的巨轮即将进军工业互联网深水区。
腾讯董事长兼CEO马化腾其实已经思考了很久。腾讯总部相关人士表示：“这一转变势在必行。马化腾2017年底在内部表示，腾讯将建立适应To B业务发展的组织架构。”
这一次，靴子掉到了地上。
随着战略升级，时隔6年，腾讯的组织架构也发生了重大调整。在原七大事业群（BG）的基础上，重组整合为六大事业群，既保持在垂直领域的深耕，又保留了原企业发展集团（CDG）、互动娱乐集团（IEG） )、技术工程群（TEG）、微信群（WXG）；并突出融合效应，新成立云与智慧产业集团（CSIG），平台与内容事业群（PCG）。
在马化腾看来，这次结构调整是腾讯为互联网下半场做的准备。“这次主动创新，是腾讯迈向下一个20年的新起点，是一次非常重要的战略升级。互联网的下半场属于工业互联网。上半场，腾讯为用户提供高...通过连接提供优质服务，下半年我们将以此为基础，帮助行业和消费者形成一个新的、更开放的连接生态系统。”
腾讯董事长兼CEO马化腾（小马）
1 腾讯还年轻
这是腾讯成立20年来的第三次重大战略升级。
2005年10月24日，腾讯发布“申腾人字38号”文件。公司组织架构分为8个序列，由5个业务部门和3个服务支持部分组成。本次组织架构调整，意味着业务单元（BU）体系的形成。
当时，作为腾讯主要收入来源的无线增值业务遇到了瓶颈。马化腾团队提出“在线生活”战略。为了保证这一战略的顺利实施，分工制度应运而生。此次升级也将腾讯从一家初创公司转变为大规模生态合作，将单一社交产品转变为一站式生活平台。
第二次是2012年，腾讯宣布将原有的业务系统系统升级为BG系统。2014年经过调整重组，形成了7个事业群。这一结构调整帮助腾讯抓住了移动互联网时代的发展势头，成功实施了“万物互联”战略，建立了庞大开放的商业生态系统。
彼得·德鲁克说，管理是一种实践，“它的本质不在知识，而在行动；它的验证不在逻辑，而在结果；它的唯一权威是成就。” 如果把市值作为A公司业绩的衡量标准，确实腾讯的两次战略升级非常成功——即使今年股价下跌，腾讯依然是市值超过100万的科技巨头超过三万亿港元。
不难发现，腾讯每一次战略调整的背景都是嗅到新时代的征兆，然后重构组织形态与战略相匹配，这一次也不例外。
国内To C市场的人口红利蛋糕已经基本瓜分，消费生活互联网化高度成熟。数据显示，微信和微信的月活跃用户合计超过10亿，进入“高基数、低增长”的成熟区间。梅特卡夫定律表明，一个网络的价值是节点数的平方，腾讯这些年的股价也近似符合指数增长曲线。现在QQ和微信这两个社交网络的节点数量已经达到顶峰，正是腾讯将目光投向新兴工业互联网的好时机。
新成立的云智产业集团（CSIG，即云智产业集团）承担着推动产业数字化升级的新使命，由原SNG集团高级执行副总裁唐道生领衔。CSIG将整合腾讯原本分散在各个业务单元的To B业务，包括云、智慧零售、安防、地图、医疗、物联网、智能平台等，还将设立以医疗和安防为主的新实验研究工作室。
另一个以集团COO任宇新为首的新成立的平台与内容事业群（PCG）包括QQ、QQ空间、颖宝、浏览器四大流量平台产品，以及腾讯新闻、每日快报、微视、腾讯内容等业务。作为电竞，腾讯动漫、腾讯视频、腾讯影业和企鹅影业将深度融合全集团的内容制作和流量分发能力，将成为面向5G“社交+内容”融合增长的新引擎时代。目前，PCG将拥有11000多人，成为最大的业务集团，CSIG将拥有约5000人。
正如马化腾所说，“我们不仅要着眼眼前的业务，更要着眼于长远的发展。” 两个新的事业群各有一个分公司，20岁的腾讯依然保留着组织活力。
在中国互联网生存20年的企业屈指可数，却没有改变时代。有许多公司进入了他们的暮年。腾讯经历了三次结构调整，可以说是在不断变化和更新，始终保持着最适合当下的状态。内部形成，一次次结构调整的结果是一次次成长。
2 腾讯已经拥有To B基因
近日，业内有声音称腾讯没有To B的基因，称腾讯缺乏赋能B端的经验，也没有足够强大的线下销售团队。事实上，很容易找到相反的例子。
腾讯并非没有赋能B端的经验和能力。从移动支付到小程序再到公众号，腾讯为B端基础设施铺平了道路。大量商户、中小企业、企事业单位可以利用这样的底层设施，以最高的效率面对大量用户，实现与用户的深度连接。这当然是To B基因的一种表现。
事实上，在前端提升用户体验，其实就是在同时提升中后台的系统和流程。
比如腾讯今年就用二维码点餐的方式改造了广州和深圳的餐厅。从体验来看，用户可以扫码完成点单，但实际上也帮助餐厅打通了餐桌与厨房的连接环节。，改进工作流程，甚至通过预订让餐厅提前备货，增加了用餐高峰期的供应能力原创qq技术，抑制了餐饮行业特有的峰谷波动。此次餐饮业升级转型的影响可能不予考虑。不多。
以酒店业为例，我曾经住过几家云南的民宿。一般开酒店需要去银行申请POS机。听银行里的人说，过去POS机的开通过程很麻烦。机器的成本也是数千美元。在移动支付时代的今天，您只需打印出自己的二维码，贴在收银台上即可。部署成本极低，节省大量启动成本。
更重要的是，小程序和公众号还帮助这家民宿完成了信息发布、SKU展示、在线获客和支付。都让民宿的获客成本比以前低了。这是一个用科技改变商业生态的典型案例。
事实上，除了资金支持，如果不是腾讯搭建的支付架构和腾讯当时的战略赋能（马化腾本人和整个腾讯公司投入的资源支持），互联网化旅游市场可能还没有达到今天的水平。
我们上面讨论的案例属于服务业的范畴。在所有发达经济体中，服务业占国民经济的绝大部分。考虑到中国仍是制造业大国，工业互联网尚处于起步阶段，移动互联网尚处于起步阶段。一方面，在更深层次上，也需要通过云为中国制造赋能。
腾讯总裁刘炽平
3 被低估的腾讯云
腾讯云最近遇到了很多争议。有人认为腾讯云步履蹒跚，落伍了。客观地说，腾讯云过去并没有被列为单一业务集团，腾讯也没有利用集团的力量发展云业务。诚然，云业务在竞争中并没有占据上风，但实际上市场空间还是很大的。腾讯云还是有机会的。
即使在强调先发优势获得网络效应的移动社交和移动支付领域，腾讯也有赶超的成功经验。之前有微信本身，马云称之为偷袭珍珠港的微信支付都有后来者。先来基因。更何况，在难以形成网络效应的To B领域，一家人也很难独霸天下，需要慢慢来，小心翼翼。
事实上，腾讯云在一些细分领域已经具备了一些优势。目前，腾讯云在游戏和视频领域已达到行业第一，并正在大力拓展金融、医疗、电子商务、旅游、移动应用、政务、在线教育等领域。在传统的制造业和政府机构中，仍有大量大型机构等待上云。公有云的用户主要来自互联网行业，但占中国经济份额最大的制造业，云渗透率仅为12%，金融仅为8.5%，医疗保健工业 3.6% . 也就是说，过去的龙头阿里云虽然在份额上有一定的优势，
使用过腾讯云的商家普遍反映“游戏云、视频云做的不错，界面简洁，体验够方便”。其实腾讯C端基因中很重要的一点就是注重用户体验。在B端战场，这样的经验还是可以重复使用的。
2018年第二季度财报显示，腾讯“其他业务”（支付和云服务）收入同比增长81%至1.74.96亿元，首次超越社交网络时间和收入排名第二。仅次于网络游戏。势头并非没有迅速。
尤其是云业务方面，在腾讯公布的历史数据中，腾讯云业务近两年一直保持100%左右的增速。
“腾讯云今年的重点是政务云，可以说是全员出动，在各地推动这项业务的发展。” 一位与腾讯云有业务往来的业内人士告诉界面。这个部门的单栏也说明腾讯云的地位有了很大的提升。
除了旅游产业互联网化和腾讯云，腾讯还有服务于企业微信、腾讯文档、公众号、小程序、泛娱乐IP、AI等B端服务的产品。就连腾讯内部职能部门也在努力开放服务B端企业的能力。
腾讯集团高级副总裁道森
4 欢迎来到5G时代的新PCG
腾讯战略升级的另一大重点是社交平台、内容产业和技术的深度融合。
新成立的平台与内容事业群（PCG，Platform & Content Group）将把原社交网络事业群（SNG）、原移动互联网事业群（MIG）、原在线媒体事业群（OMG）与社交平台合并. 、流量平台、数字内容、核心技术等高度关联、高度整合的板块将进行有机拆分和重组。
新架构下原创qq技术，PCG汇聚了QQ、QQ空间以及多个流量平台和内容平台，将为内容生态创造更好的成长环境；技术将作为最坚实的底层基础设施，成为内容生态力量的创新驱动力。
一方面，内容有利于丰富和提升平台的用户价值，是平台对用户的“磁石”；另一方面，各大平台也极大激发了内容传播的有效性，成为内容流通的“放大器”。这种双向赋能效应，再加上技术的创新研发和应用，将形成良好的正循环。比如腾讯在音视频等底层多媒体技术以及人脸识别、机器书写等人工智能领域的突破，也将为内容产品形态的创新提供强有力的技术支撑。
每一次带宽升级都将带来数字内容产业的“革命”。新的平台和内容事业群是面向人工智能和即将到来的5G时代的前瞻性布局。通信技术从3G升级到4G，推动了数字内容从文字向图片、视频等新形式的跨越式发展；而5G时代将迎来直播、长视频、个性化内容制作的大爆发。一个科技驱动、社交与内容融合发展的新事业群，将成为腾讯“社交+内容”融合创新的试验场和新引擎。
腾讯集团COO任宇新（马克）
腾讯的5大优势
社交网络被誉为互联网商业模式之王，完美契合高频刚需的特点。在中国互联网的前半段，这顶皇冠已经戴在了企鹅的头上。
因为人类作为社会动物，有生活在“人际关系”中的需求，能够沉淀人际关系的社交网络粘性极强，用户迁移成本高。当年移动互联网升级的时候，腾讯对微博极度恐惧，因为当时腾讯还没有在手机上形成社交网络，担心“帝国”的根基会动摇。
然而，2011年，微信诞生，腾讯终于拿到了移动互联网的“门票”。此后，虽然网易和阿里在推广 IM 方面投入巨资，但也未能撼动这个社交网络。在可预见的未来，腾讯作为社交网络之王的地位依然稳固。
也就是说，在众多巨头都在苦苦开拓To B市场的同时，腾讯拥有最坚实的后盾，可以源源不断地为新业务提供燃料。
如今，乐信等腾讯员工创业团队在创投领域的丰富成功，也可以从一个角度反映出腾讯人才库的厚度。著名商业顾问刘润认为，随着个人时代的到来，企业不再是“招人才”，而是“推销岗位”。应该看到，这些年来，腾讯已经成长为最具吸引力的人才雇主品牌，这将有助于腾讯吸纳顶尖人才自用。
此外，过去7年，腾讯总共投资了600多家公司，外界批评腾讯成为“投资机构”。但如今产业互联网战略升级，腾讯在物流、内容、硬件、地产等领域的投资样本正好可以为腾讯渗透各行业提供一个立足点，为业务拓展起到“打样”的作用。的企业服务。
To C市场的竞争更像是丛林中的游击战。每个人都可以尽可能分散，尽可能多地推进部队。最重要的是要靠“领袖级”的产品经理让产品脱颖而出，但To B和To G市场的竞争更像是一场大规模的集团军阵地战，每一个相关的部分需要参战，考验着领导出兵的斗志、纪律和战略眼光。
过去，腾讯云在满足客户个性化需求时，无法跨部门调用优图实验室的能力。现在，随着组织架构和人员的重组，腾讯云及相关单位被单挑出来，成为一个新的事业群。腾讯将以更专注、更专注的精力，全力参与To B市场。
无论从企业社会责任还是实际经济效益来看，To B战略都是明智之举。我国已进入经济转型深水区，企业深挖提效、技术升级的关键时期即将到来。腾讯作为走在前列，地位相对较高的科技公司有理由以赋能的形式帮助中国传统企业实现转型升级。
就像亚马逊的云计算和开放平台、谷歌和Facebook的广告、阿里云一样，世界一流的互联网科技公司有一个共同的逻辑：以C业务为基础，依靠积累的数据、技术、资源等C端，逐步蚕食B端市场，增加B端收入。
腾讯总裁刘炽平说：“很多人说我们只有To C基因，没有To B基因。我不相信这种说法。你看进化中成功的物种，不是他们有那种基因从一开始，都是进化而来的。”
游击战时代已经结束，工业互联网集团军阵地战时代已经到来。接下来，To B和To G业务的发展，将使腾讯在爬虫的基础上前进，实现长生不老的基础。
- 结尾 -
周天财经原创 | 技术洞察
专注于互联网和新金融领域的深度商业报告、人物特征和战略分析，陶还关注企业家群体的心理建设和企业文化对公司的积极意义。返回搜狐，查看更多
