没有品牌成长空间，这是快手电商的最大瓶颈，因为短视频，快手选择了与快手完全不同的内容基调，快手注重真实性和原创性，而快手专注于过滤镜子和美丽。在快手，我们从一开始就重视品牌管理，可以说它的业务探索和实践很早就涉及到了产品开发。
在电商策略上，快手选择了老罗作为标杆。这是一个非常划算的选择和良性合作。它的核心目标是告诉用户，直播电商也能卖高单价的产品，值得信赖，售后也有保障。一直以来，快手都默许了辛巴家族的霸主地位，直到辛巴因为过度扩张和固执，在快手失去了控制权，才把它冷藏起来。
PC互联网时代，人们反思天涯的失败与命运。其中一个重要的命题是，为什么天涯很多版主赚了很多钱，而天涯作为一个平台却赚不到钱？
除了那些文艺表现，其实核心是天涯不具备建设商业中心的技术能力，也不具备运营和服务的能力。这一点对比后面的微博就可以很清楚的看出。
在与各家微博公司的竞争中，新浪的核心除了在上半年的过程中提前领会政策的能力之外，在下半年的业务建设和运营能力上的胜利。
在大部分老牌互联网企业从门户网站向移动互联网转型的过程中，最大的桎梏是原有的品牌广告模式主要靠销售人力谈判，而移动互联网时代的广告服务需要产品化的界面。
对应快手和快手的竞争，这个能力的竞争也很突出。坐拥这么大的流量，不可能训练辛巴听话。这是典型的商业运营懒惰——就拿这个案例来说吧。
开手也清楚地意识到自己“接地气”的内容与品牌需求的偏差，甚至与LV男装秀进行了首次直播测试。但是为商业化服务的品牌运营和快手本身的内容基调又是什么关系呢？
这和邀请周杰伦入驻基本是一样的策略。与国际大牌相比，快手应该把握国潮品牌。他们与当地文化有必要的联系，有向更高更好发展的努力和愿景，更符合快手用户的心理。 .
并不是说快手没有品牌经营的余地，而是快手的品牌运营策略一直是短视的“带入”和明显的KPI导向的产物，没有思考和运营一种与快手同构的东西。品牌业务战略。
如果直接带过来，这里不能喂，结果就是浪费资源。
而这里最应该生长的东西却不被重视，没有交流的接口和渠道，浪费了生根发芽的时间窗口。
或许，具体到快手商业化内部团队来说，最需要的是服务意识和服务精神，首先要卸下挣多少钱的枷锁和包袱，把自己的出发点和落脚点定义为如何更好地服务业务.
千帆过舟，千棵树在病树前。除了外面看到的兴奋和运气，互联网产品的竞争其实是关键能力的解锁和支持。
快手需要的是放慢赚钱的目标，提高服务意识和能力。只有培育出自己的色调品牌生态，快手才能拥有真正的商业溢价能力。
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