2011年末，刚才组队的小创业公司GIF快手，创始人程一笑在微博、豆瓣等平台发布了一则急聘信息：诚求UI设计师一位做创业伙伴，提供有竞争力的薪资以及优厚的股权。
程一笑是豆瓣深度用户，当时他常常逛的两个小组是“IT急聘王”和“平面设计师”。公司草创，产品发轫，那位年青人对社区、设计有着近乎直觉般的憧憬。
2011年是风起云涌的一年：知乎刚才创立，美团也才上线一年，B站刚才从前身“Mikufans”更名bilibili。随着联通互联网蓬勃发展，昌平区的奶茶厅像菜市场一样热闹，无数人涉足其中。
程一笑的急聘信息发出去不久，一位UI设计师加盟了GIF快手，成为最初期的4名职工之一。她们蜗居在通州区马甸奥北社区的一间村落里，默默打磨这款产品。
六年前，奥北中心的办公桌
快手联合创始人杨远熙追忆，当时工作和生活分不开，四个人每晚早晨排班去订饭，“当时楼下一共也只有七个餐厅，基本是把七个餐厅，根据不同的次序排一遍。”
其实是难以忍受这样的工作和生活状态，其实对于这家小公司的未来不抱希望，这位设计师没过多久便离开了GIF快手，与一个时代擦肩而过。
谁也难以预想，多年后这家公司会开创整个短视频时代，并在经历一番发展的风风雨雪后，在台湾联交所上市，估值一度达万亿美元，成为国外第五大互联网公司。
至今，其他三位初期职工还在率领快手前行：联合创始人程一笑、银鑫和杨远熙，连同2013年加入快手的宿华，她们构成了快手这款别致产品的底色。
六年，顷刻即逝，无数公司湮灭在联通互联网的大临江仙中。快手的六年，当初风调雨顺，也曾迫在眉睫，在强悍竞争压力下最终顽强冲上了3亿日活。
快手登录港交所
这是一个跌荡传奇的故事，也是过去六年中国联通互联网公司进化的一个典型样本。产品、技术、运营、商业，当一家年青公司提早踏上一片沃土，而它的积累又与面对的巨大机会并不匹配时，怎样生存、发展、坚守、进化，作出关键且正确的决策，从而拉开了一场持久战。
风云际会
2013年，北京。这天下午，晨兴资本合伙人张斐决定见一见这位寻求投资的年青人，对方结业于北大学院，曾在微软、百度任职。履历丰富的同时，还是名连续创业者，性格坚毅且饱含能量。
这是张斐与他的第二次碰面，那位叫宿华的年青人正打算舍弃自己手头的创业项目，展开更多新的尝试。
据张斐追忆，宿华当时讲了20多个项目，“很多非常有趣的创业看法，但一个个过了以后，发觉大部份并不成熟，我也很直接反馈。”
上市现场四位联合创始人切披萨
一个在找寻面向未来的投资标的，一个在寻求新的创业方向，大半天时间两个人讨论了创业的无数可能，之后一一推翻。忽然间，张斐脑子中灵光一闪：
“我这里有一个很好的产品总监，你要不跟他一起合作吧！”张斐开口道。
这个“挺好的产品总监”就是程一笑。作为GIF快手的天使投资人，张斐对4G时代的手机视频非常看好，而GIF快手作为一种原始的视频形态让他看见了某种可能。
自2011年上线，GIF快手早已积累了不少用户，并开始尝试从工具向短视频社区变革，但并不顺利。
作为产品总监，程一笑面对着一个朴实的挑战：当用户通过GIF快手生产内容，但是乐意把作品上传到社区版块的时侯，怎么让每位人的作品被更多人听到？这是对创作者热情最基础，也是最终极的激励。
最初，她们采用通用推荐的形式，就是每晚把新的作品或则三天内的作品弄成榜单，榜单排序是根据作品的评论、分享、点赞等热度权重打分而至，所有用户听到的是同一个榜单。
榜单才能推荐的作品数目十分有限，容易颈部化，有才艺、颜值的创作者才有机会上热门，而程一笑非常希望见到普通人的作品也能登上榜单。
联合创始人杨远熙追忆，为了尽可能让更多人的作品被看见，她们每晚下班第一件事就是调整推荐公式。明天把A从0.7调到0.8，今天把B从0.5调到0.4。时间一久，公式越改越复杂，效率和疗效却一直不好。
这不是光凭产品总监才能解决的问题，这个视频社区的雏型须要先进技术的加持，须要一种崭新的算法和推荐方法。
当张斐在北京鬼使神差形成了将宿华、程一笑撮合到一起的看法时，风云际会。一个手握最先进的技术工具，一个对产品、社区有着强悍的理解与设计能力。两个人碰面了。
前面的故事，到明天早已广为留传。2013年夏季，上海金隅饭店，宿华、程一笑见了面，两个不善措辞的人仍然聊到晚上两三点。三人在价值观上高度一致，觉得社区应当给更多人爆光的机会，让普通人的作品被看见。
这种质朴的理念，后来被总结为快手公正普惠的价值观，并在潜移默化中成为产品和算法的底层逻辑。
团队合并、股权调整后，程一笑负责产品，宿华成为CEO，她们迅速做了两件“大事”，一是将公司迁往西直门华清花园，二是宿华为GIF快手写下了推荐算法的第一行代码。
快手在西直门华清花园
技术力量是强悍的，宿华为快手带来的推荐是个性化推荐、千人千面，每位人听到的是不一样的快手，而每位作品就会给与初始的冷启动流量，这些划时代的体验第一次应用在短视频上，爆发的能量肉眼可见。
2014年4月，“GIF快手”更名为快手，即将变革短视频社区平台；6月6日，快手DAU首次突破百万；2015年1月，快手DAU超过千万；2016年末DAU达4000万；2017年末DAU超过1.1亿。在此之前，快手几乎没有做过市场投放，用户下降得益于普惠理念下对长尾内容分发的精准和效率，以及平台对普通人生活的关注。
一位快手初期职工这样追忆与程一笑的笔试：“前面百分之五六十都是我在说他在听的状态。后来他就掏出手机，给我看他关注的列表，他关注了一些哪些样的人，之后就滔滔不绝地跟我讲每位人，如同讲他的家人一样，她们是哪些样的人，快手里经历过哪些。”
无论宿华还是程一笑，至今保持了这样的习惯。作为创始人，她们从一个个正向反馈、命运演变和“感谢官方”的用户评价中，获得了远超过商业回报的信念激励。
战斗打响
2017年末，快手作为过亿DAU的互联网应用，职工规模只有1000多人，而再向前推一年，这家公司只有六七千人。
在一定程度上，这验证了宿华的一种假定，一支小规模的技术团队究竟可以驾驭多大用户规模的产品；没有商业化、强营运的干扰，从社区到社交，须要多长时间的沉淀。
这是一段高调、平静、享受下降和用户反馈的日子，越来越多普通人用快手记录生活，让这款产品既颇具特色，又饱含理想主义，但它并不完美、不乏争议，甚至危机四伏，并在2018-2019年步入拐点。
“必须得干，要战斗！”2019年6月，快手西二旗总部，一位初期职工至今记得联合创始人程一笑在动员会议上发出的呐喊。
这是一次改变快手历史进程的大会。他说，当听到两位不善措辞的创始人走上台，握住拳头，呼吁全员投入，在场的每位人都热血沸腾。
自2011年创业到2017年末DAU破亿，作为短视频行业的开创者，快手不是没有打过仗，美拍等一款又一款产品，都曾挑战快手的地位。直至2018，她们遭到了一个前所未有强悍的对手，字节跳动旗下的抖音，用全新产品逻辑、内容分发逻辑、商业逻辑，实现了迅速赶超。
总算，这场仗不打不行了。据《晚点》报道，2019年元旦后，快手高管和产品团队一起去上海做了一场用户督查，内部称之为“重庆大会”，宿华和程一笑遭到了来自用户的直接剌激，意识到不激进下降=把用户拱手让给别人；不团结作战=唆使团队战斗力衰弱。
6月18日，宿华和程一笑发布全员信，坦承快手面对的挑战与隐患：“我们早已不是跑得最快的那支队伍，在长大的过程中，我们的胸肌开始显得无力，反应变慢，我们与用户的联接感知在变弱。”首当其冲的其实是用户规模，快手发起了K3会战，定下了新年前3亿日活的年度目标。
用户规模虽然只是假象，产品形态、用户体验、分发逻辑、组织作战能力、运营体系、商业化系统、基础设施才是横贯在这家“小公司”面前，须要跨越的一个个鸿沟。
假如说过去是产品+技术、小米+手枪打赢了游击战，如今快手面对的则是整建制的王牌师、战力惊人、速度奇快、花钱大胆，假如创始人自己未能迭代，但是率领公司整体进化，用户很可能用脚投票。
这样的案例在联通互联网历史上比比皆是，无论团购、共享自行车，还是联通电商，都曾有诸多创业公司提早一步或两步踏上风口，最终被后来者碾压，不仅运气，核心还在于风口之上，创始人和公司没有迅速完成从“小公司”到“大公司”的进化。
宿华和程一笑应该幸好当时发起战斗的勇气与决心。现在，尽管不再是赛道上的NO.1，但快手没有被竞争击败，而是在与自我、对手、市场的反复对决中，显得更强悍。
“从来没有哪家实力强的企业会在竞争中被他人杀死。”快手中级总工裁马宏彬表示，与友商之间基本是越竞争，越下降。
借助产品、算法、运营的同步调整，组织的高速运转、央视晚会合作以及急速版的崛起，快手实现了K3目标。
去年5月24日，上市后的快手发布了2021年第一季度业绩。数据显示，快手中国应用程序及小程序的平均日活跃用户达到3.792亿，日活跃用户日均使用时历时99.3分钟。
“对手似乎没把我们打成哪些样，别管怎样竞争，我们也涨到了3亿。“一位快手负责人表示，K3之前好多人憋了一股劲，这场会战成为一个减轻恐惧的出口，让快手境况总算触底回调。
求同存异
K3成为快手从佛系到狼性的转折点，自此以后，团队持续扩张，节奏越来越快。每隔几个月，宿华和管理团队就要打一场大仗。
开弓没有回头箭，产品要变，算法要变，营运要变，商业模式要变，1万多人的队伍求变、求胜，而所有那些变化最终要让快手成为快手，还是成为对手？
而在全面进化的公路上，什么能变，什么不能变，须要快手创始人和高管划定一个范围，并在业务成长中反复修正。
K3以后的2020年，快手进化的方向、边界和逻辑渐渐清晰：营运做轻还是做重；产品双列还是单列；注重私域还是公域，这种曾在内部造成争辩和困扰的问题都有了答案。
2019年前，快手没有正向营运体系，本着不打搅用户的理念，所谓的营运部门主要是负向营运，创作者违法了怎样判断和处理，帐号违背了社区规则怎样处理。
K3启动后，快手中级总工裁马宏彬接手并搭建了营运体系的雏型。核心要解决的问题，一是优质创作者引入，二是优质内容分发、创作者成长，通过营运创作者和优质内容，提高社区活跃度、留存并带来新增。
对快手来说，营运驱动是全新尝试。快手鼓励普通人记录生活，双列展示并给与公正流量，但内容质量却良莠不齐，严重影响了快手的观感和调性，从而伤害一二线城市用户的接受度。
一边下重手整治社区风气，一边通过引入优质创作者提高内容品质，并给与营运和流量支持，这让快手内容生态在2018—2019年发生了重大变化，成为吸引增量用户的基础。
2018年，快手平台研制部的团建现场变工作现场
据了解，引入人才和建设新营运体系过程中，创始人给了一个底层逻辑，无论内容如何变，快手最关注和最在乎的一直是人。快手内容营运中心总总监刘逍还记得，笔试的时侯，宿华花了近两个小时给她讲了“葡萄哥”的故事。
“其他公司的笔试，应当不会把一个半小时的时间都花在去讲某个用户的故事上，即便是创始人。”她发觉，这家公司真的十分在意每位创作者。
“快手与友商的营运逻辑区别很大，我们更在意人，对方此刻还是十分在意内容，会在意内容的好看程度，这是一个挺大的底层差别，会造成你的分发逻辑完全不一样。”刘逍说，过去快手的营运偏管理，会告诉你哪些事情不能做，但如今的创作者服务团队，弄成一个服务者角色。
2020年初，刘逍入职快手后，营运开始步入精细化阶段。在她看来，快手内容生态早已十分庞大，任何单一垂类掏出来都可以成为一个大规模兴趣社区。在这样的环境下，维持局部与生态之间的关系，保持生态的健康，让创作者的体验更好，是个十分宏大的课题。
与此同时，快手核心管理层总算解决了两个棘手问题，一是单列和双列的选择问题，二是私域和公域的平衡问题。
单列和双列以前困惑了快手很长时间，最终两种形态在快手8.0版本上实现了融合，主站保留双列社区形态，同时辟出单列消费体验的入口；快手急速版则全面承当起上下降场景的重担，夺回用户，DAU破亿以后还在持续下降。
另一方面，去年4月重庆举行的快手光合创作者会议上，快手中级总工裁主站产品部负责人王剑伟首次明晰了快手私域为主、公域扩容的原则。
“从管理复杂度来讲，肯定是公域好管得多。谁行谁上，不行拉倒。并且私域相当于创作者有了自己的一点产业在哪里，你究竟是管还是不管、用哪些样的形式管，难度非常大。”程一笑表示，把私域做好并管好，让更多生产者“绽放”，可以让社会有更多气温和信任。
单双列融合、公私域结合，构建一个饱含气温和信任的在线社区，在快手内部早已达成了高度共识，“公私域结合在一起，一定比只做公域难，但是难不少，但这个难点恰恰是快手最大的优势，一旦构建好了就是巨高的门槛。”一位快手高管表示，这就是快手与其他平台的差别化和特色道路。
生态正循环
2021年3月，快手发布了上市后的首份财报。2020年，快手实现产值588万元，其中线上营销收入219万元，占比37.2%。第四季度，快手线上营销单季收入85亿，赶超直播打赏成为快手第一大收入来源。
此后公布的Q1财报，快手收入结构延续这一变化，线上收入占比超过50%，直播、电商等紧跟其后。创立六年，快手总算改变了以单一直播收入为核心的收入结构，线上营销和新兴业务收入成为两翼。
众所周知，快手的商业化体系搭建较晚。在很长一段时间，宿华和程一笑都对商业诱因伤害用户体验这件事非常提防和敌视。
2018年前，虽然快手已超过1亿日活，但只发展了直播作为惟一变现形式。两位创始人观点是，直播是一款用户产品，不伤害用户体验，当直播发生的时侯，打赏的人开心，看打赏的人开心，被打赏的人也开心。
然而，信息流广告不同，它很可能伤害用户体验，从而导致日活损失。所以，任何一个快手商业化的核心成员，都能感遭到开启这扇房门的艰辛。
“过去我每次给两位创始人发收入变动，她们都反应平静，每次说我明天又做了一个优化用户体验的实验，回复总是十分快，你还能见到她们内心深处对哪些事是最注重的。”快手商业化一位负责人对此深有感悟。
另一位深有感悟的是快手科技商业利润管理中心总总监曹世博。商业剖析出身的曹世博2018年初加入快手，辗转过多个部门，均涉及商业化。
“正式启动商业化业务前，我们花了大量时间做基础工作，包括算法、用户体验体系、审核体系等，好多战略层面的思索和打算，核心就是挣钱可以，但不能伤害用户体验。”曹世博说。
后来，快手搭建了一个比较完备的指标体系，通过引入经济学模型去评判，假如这个流量做广告变现会赚多少钱，又会损失多少DAU，通过体系化的指标、监测确保用户体验。
“直到明天，我们内部对于用户看广告的频次有着十分严格的控制和机制，但是严控广告内容的质量。”曹世博说，她们投入了几千人花几个月之间去给用户打标签，以确保算法推荐和人群定向的精准。
当这种基础工作搭建完成，快手商业化体系推出，磁力引擎上线后，快手线上营销收入直线上升。2019年，快手线上营销收入74亿，2020年上半年72亿，全年219亿，增长超过200%。
曹世博表示，2021年快手商业化无论品牌广告主的数目、联盟广告以及更多广告方式的开拓，都在大大拓展快手线上营销收入的增长空间。
与快手商业化拓土的经历类似，快手电商总工裁、平台体验负责人罗琼刚加入快手的时侯，也“非常不适应”。
罗琼在传统电商平台工作了15年，但业界十分成熟的促销、卖流量逻辑，在快手经常会撞在“社区生态”的墙壁。
对她来说，任务不是去创造多少GMV，而是建立店家、主播与消费者之间的信任度，提高社区价值，把面包做大。
“传统电商特别依赖货，快手虽然十分依赖人，这些差别对传统电商从业者来说，重心有特别强烈的偏斜，但是你会发觉从社区到人，再到交易转化，这是个慢反射，不像效率型电商，短期效益很漂亮。”罗琼说，快手希望构建一种全新的电商形态，它基于人与人之间的联接和信任。
这些基于短视频和直播构建的新型信任关系，须要时间沉淀，但想像空间足够大。2020年，快手电商GMV达到3812亿，三年下降了4000倍，用户平均复购率更是高达65%。
2021年，快手进一步提出信任电商概念，以极至信任建立快手电商的心智和认知，希望用崭新形式构建十亿消费者的决策。实际上，快手电商的崛起，早已在改变传统电商行业格局。
更重要的是，快手基于直播、广告、电商所搭建的商业生态，正在反哺数千万内容创作者，让她们在这个社区活得更好，商业生态正在与内容生态产生互相推动的正循环。
这些正循环对于支撑快手的愿景尤为重要。过去六年，快手虽然是互联网领域一个独一无二的社会实验，关注普通人，平等普惠。这样的实验一开始很顺利，后来遇见了的挑战，而内容生态系统和商业生态系统双轮驱动可以让这架战车更平稳前进，而快手能不能进一步成功，也可以验证互联网对人类来说是个哪些性质的工具——统治人，还是让人更平等。
从平等普惠，到温暖信任，快手下一个六年的故事正由此拉开帷幕。
短视频观察
