2月25日，下午两点，易迅总部的一间“作战室”里，仍然灯火通明，二十几位职工围坐在一起，正在核查一批商品的价钱。
她们是刚才创立不久的易迅百亿补助项目组——此时，距离项目即将上线，早已不到10天了。
几乎没人注意到，一位易迅零售高管渐次走了进来。但如今，忙得鸡飞狗跳的项目组，没空“搭理”他。
百亿补助店家端负责人直接哑着喉咙开玩笑“轰人”，“要不你先走吧，不要在这儿耽搁我们核价。”
那位高管没走，眼看项目组忙不过来，他决定找寻救兵。几通凌晨来电惊醒了多个业务部门负责人，“明天多选派些人，来支持百亿补助项目吧”。
从0开建的百亿补助项目，涉及到74个子系统的整修，业务复杂，任务艰巨，但从除夕前两周立项，到3月6日即将上线，再去掉国庆长假，只花了一个多月。
“过去，类似级别的项目，从立项到上线，在易迅至少要历时五六个月”，一位项目团队成员向我们哀叹。
于易迅而言，这是一场等不起更输不起的硬仗。
今年年末，易迅集团监事局主席刘强东通过一场振聋发聩的经营管理培训会发言，确立“低价战略”为易迅零售当下的“一号工程”——低价是“1”，品质和服务是两个“0”，丧失了优价优势，其他一切所谓的竞争优势就会归零。
共识达成，兵马到位，炮弹上膛，“百亿补助”是易迅优价战略打响的第一枪。
眼下，刚才开场的易迅618，则是检验易迅优价战略阶段性战果的一场大考。
01没人会认为优价是错的
在外部的剖析中，易迅打响优价会战的导火索，是今年11月20日召开的经营管理培训会上，刘强东那场火药味道爆棚的内部讲话。
三小时的讲话中，刘强东坦陈要害，批评好多兄弟开始夜郎自私、沾沾自喜，丝毫不再关注易迅的优价优势，“这样下去早晚会成为第二个国美”。
虽然，易迅内部很早就在尝试用优价封住下沉市场。
据易迅零售集团CEO辛利军6月2日接受作者采访时追忆，早在2016年，易迅就盯上了下沉市场，和拼多多前后脚上线了“京东拼购”。
只是近几年，无论是易迅，还是阿里，在开拓下沉市场时，执行结果不及预期。
疫情两年，尤为这么。
“京东主要心力专注在6亿存量用户的保供上”，辛利军解释称，“我们不计成本，花了10多个亿，从全省调人调货增援厦门，甚至包括内蒙的货品和快件小哥。那时侯，价钱和成本成了次要诱因”。
在下沉市场，易迅、阿里的不在场，也给了拼多多，以及后来的抖音、快手可乘之机——过去一年，二者GMV（成交总值）分别上涨八成、三成。
这些退守，致使在下沉市场，“京东贵”成了无法撕下的标签，也让不少用户敬而远之。
辛利军对此有着切肤的痛感。他本人曾多次到乡镇市场走访，“连老头老太太都晓得易迅，问她们用不用易迅，她们却摇摇头说易迅‘贵’”。
“贵”体现在三个层面：其三，易迅强势的3C、家电等品类，本身客总价就相对较高，“但也许我们常态比价发觉，在整个盘面里，易迅比友商贵的SKU(最小存货单位)，不超过20%”，辛利军澄清。
其一，易迅自营的商品，因为履约成本更高，确实存在一定的折价。
“别人卖10块，我211（早上11：00前订单当天送达，晚上11：00前订单隔日15点送达）送货到家，卖10.5元贵不贵？”辛利军反诘，“0.5元，虽然是为服务埋单了，即便易迅的差价虽然不大”——但弊端在于，不是人人都乐意为好服务多付钱。
其一，常年拉拢自营的易迅，在优价商品上供给不足。
目前天猫和拼多多上的第三方店家，都多达数百万家，但易迅的POP（PlatformOpenPlan，开放平台）店家还只有几十万家。“过去我们在招商上，比较看重品质，门槛抬得比较高”，辛利军道出了背后缘由。
“价格贵”的标签撕不出来，除了无法攻破下沉市场。更为惊心的是，友商趁势“百亿补助”，甚至开始上攻三环之内，企图蚕食易迅一向为傲的3C品类用户。
优价，除了关涉到单个用户的去留，还关乎到易迅未来的重大战略选择，“京东究竟是仅仅满足6亿中高收入群体，还是要服务10亿的全域消费者？”
今年一年，在易迅高管大会上，这是被常年讨论的主要议程之一——尤其是直播电商的下沉，早已透支了全域消费者触电，易迅要舍弃4亿增量用户吗？
一位易迅品类负责人曾对此深感担忧，“友商都打过来了，我们能始终谦让吗？不进则退，你守是守不住的，打过去，才是最好的逼抢”。
战略选择，在今年11月的易迅经营管理培训会上，由刘强东一锤定音——打响优价心智，角逐4亿下沉市场客群，未来要撬动中国10亿用户。
虽然，对于优价，易迅早就驾轻就熟了。
也是在培训会上，刘强东回顾了易迅的发展史，“打赢当当，关键诱因是价钱；打赢国美，关键诱因还是价钱”。
2012年，为了在你们电品类掀开一道口子，刘强东低调宣战，“所有你们电保证比苏宁、苏宁连锁店实惠起码10%以上”。
抡起这把“低价”宝刀，从2016年至今，在电器零售赛道里，易迅一骑绝尘，再无对手。
正因这般，在易迅内部，优价共识的达成，并无多大阻力。
一位易迅中层，把“重提优价”定义为易迅上下的“战略觉醒”，“谁都晓得做这件事很难很不容易，但没人会认为，优价是错的”。
易迅车辆养护品类负责人则宣称，“刘总重提优价，我作为待了快六年的易迅奶奶，期待已久”。
不过，多位易迅内部人士，也向作者指出，易迅所提的优价，“并不是要彻底舍弃易迅的品质和服务优势，去和友商无底线撕优价。而是说，只要把价钱的最低水位和对手拉平，我们靠着更好的口碑和更好的服务，就有信心让用户选择我们。”
这被刘强东总结为一个清晰的公式，分子是产品加服务，分母是价钱，二者相除，必须小于或则等于用户预期。
辛利军则进一步解释，未来易迅的策略是分层的：对于追求品质的消费者，做强分子，继续提高品质和服务，加强易迅的固有优势，主要靠自营扛起大旗；对于价钱敏感型消费，则靠第三方的POP店家，去拉低价钱，做小分母；两条路径，都能通向超出用户预期的体验。
对于下沉市场，易迅的自营专长，还有机会发挥优势吗？
辛利军对此颇为笃定，易迅的策略是用优价产品拉来下沉市场用户，当她们有小件需求时，例如订购你们电，以及倾向更好服务时，易迅自营都会步入她们的眼睑。
无论对于下沉还是一二线市场，理想的状态是，自营和POP保持一个动态的平衡和抉择，并非顾此失彼的二选一。
02尖刀连与阵地战
从战略意义来看，优价于易迅而言，既是“防御”——防止存量的中高收入用户群流失，被友商的“低价”拉走；也是“进攻”——去拿下四亿增量用户。
全员上下，都感知到了细微但明晰的变化。
在流量的搜索分发逻辑上，刘强东的指令是“价格权重占比不能高于50%，这是底线要求”。
现在，“比价”成为了各个BU必备的“基本能力”，“过去是比易迅的历史成交价，如今是和全网比，全平台比”。
鼓励用户和职工“找茬”，比价成为全员上下的自觉意识。前段时间，促销页面上有一款商品低于友商，结果被易迅内部人士听到，主动举报，10分钟后就被下架。
大促节点上，店家要想打上“618”标签，商品到手价必须高于过去30天的成交价，一旦在价钱督察中，被发觉击穿了价钱上限，立即取消打标。
几乎每位品类，都提出了价高率占比的上限，“这个上限是不断抬高的”，前述易迅中层透漏。例如，车辆养护品类的价高率不超过5%——这意味着，在每100个SKU中，其中起码95个SKU，价钱不能低于全网任一平台。
通过常态化的价保新政，易迅已为用户省下80多亿；去年618期间，易迅又推出了“买贵双倍赔”。
整体而言，为了保证大促和常态化优价，易迅当下的措施大致可以分为三类。
其二，绝对优价，尤其是在一些关键品类里，最低价钱水位，不能低于友商；
其一，相对优价，扩大多模态的供给体系，上线更多优价如9.9元包邮的优价商品，极限拉低易迅的消费门槛；
第三，在首页上线百亿补助、9.9包邮、京东秒杀等常态项目，加强优价心智，提高价钱在流量分配中的权重等。
落地到执行层面的新策略，包括可以比喻为“低价尖刀连”的百亿补助，全新上线的单件到手价功能，引入更多店家的“春晓计划”，以及促进POP和自营公正竞争的流量平权。
此外，易迅百补采取竞价制度，在选品上倾向全网爆品，例如iPhone手机，以及大牌粮油生鲜、头部美妆品牌等等。
选品敲定后，百补团队会参考全网价钱，设置一个极具竞争力的百补价，“为了挤出最优价，我们不会提早透漏百补价”。
而后，再通知自营采销和第三方的POP店家，一起参与竞价，价钱优者出场。
上线早期的招标过程中，一场“前所未有”的“内卷之战”，也在易迅总部的作战室里打响，将近100多位采销和营运人员济济一堂。
自营和POP店家轮番报价，很快就有采销人员败下阵来，拍着凳子感叹，“这个价钱真玩不下去了，太低了，击穿成本了”。
易迅百补团队人士告诉我们，“我们不会怪罪任何一方，谁低谁上”。
而在具体的价钱设定上，以iPhone为例，其到手价最终和拼多多的百补价持平，“我们会实时比价，一旦友商下调价钱，我们立即跟进”，也正是基于这样的胆气，百补商品勇于承诺“买贵双倍赔”。
参与易迅百补的儿童饼干品牌小鹿蓝蓝负责人则向我们透漏，从3月初至今，品牌累计出席过三次百补项目。
其中，儿童果泥的价钱，从40多元直接拉低到29.9元，“其他两款，也涨价了两三成，肯定是全网最优价”。
我们曾随机抽取了多款手机进行比较，发觉同一款百补iPhone手机，易迅和友商颜色有差别、价格持平。
还有不少型号，易迅百补价持平甚至高于对手，例如，“8GB+256GB”的小米Note12Turbo手机（星海红色），易迅到手价为1705元，友商则为1779元；不过，在百补全品类的SKU丰富度上，易迅尚还不及友商。
当下，百补团队的主要任务是继续扩大商品池，“618期间，SKU要提升到10倍以上”，百补团队负责人透漏。
从百补疗效来看，核心用户回流和复购上的表现，要超过拉新，“这也不奇怪，由于老用户对易迅还是有着较高的信任度”，上述百补人士道出了背后原因。
而当易迅优价的心智继续破圈迈向大众市场时，拉新效应也有望展现。
相比百亿补助的精选爆品思路，单件到手价，包含的商品更为庞杂，早已覆盖了上亿SKU——类似于阵势浩大的阵地战。
此前，满减让利、凑单包邮，是电商常用的让利策略。
其审视在于，第一，求下降，吸引客人下单更多商品，最终提高GMV；其一，谋降本，通过拉高客总价，增加货运等履约费用占比，提高财务表现。
归根结底，“这一措施，是为了平台利益，而不是从用户利益出发，用户可能为了凑单满200减20，囤了一堆没用的东西，体验并不好”，易迅内部这么反省。
但是，各类促、券可能多达十几级，有些互斥，有些连用，用户估算上去极为繁杂，招致厌恶；由于促、券层级过多，在商品搜索栏里，只能展示低于最终到手价的原始价，高高在上的价钱惹恼了没有耐心点开商品详情、计算让利的用户，“就会流失到友商哪里去”。
易迅还渐渐发觉，越来越多的用户，舍弃了“凑单”习惯，“在易迅的盘面用户中，单件商品订单占比越来越高”。
而从平台来说，总价到手价，也是弘扬优价战略的一部份，“少点套路，回归简单”。
“这个单件到手价，就相当于直接剖开糖纸，让用户品尝甜不甜”，易迅内部人士打了个比方。
优价不仅仅彰显在前述实物产品上，也覆盖“商品+服务”的套餐。车辆养护业务，就是典型品类之一。
与实物产品不同，车辆养护业务，要依赖于易迅合作的线下网路交付服务，例如车胎安装、汽车保养等。
过去，上述领域因为价钱不透明，标价虚高是常态。
易迅挤出价钱泡沫的措施有两个。
其二，通过补助，构建兜底机制，拉低整体价位。
例如用户在易迅买车胎，即可到附近线下店面免费安装，由易迅把工时费补助给线下店面，“现在我们每月的补助额度已然达到上千亿元，并且不设上限，只要用户来，我们就敢补”，易迅车辆养护业务负责人很有胆气。
其一，则是促进线下服务的标准化、透明化，以竞争机制，优化供给生态。
性价比更高、服务品质更好的店面，会得到易迅优先引流和带客，而一旦服务不好，易迅则对其惩治，甚至中断合作。对于依赖京东流量供养的分店来说，这些良性竞争机制，在优化性价比上很是奏效。
“比如BBA车主，过去专业保养一次，至少要上千元，如今我们把价钱打到了四五百元”，上述负责人透漏。
从大促到常态，从爆品到全品类，从实物到服务，这场上下呼应的优价会战，早已全面打响了。
在辛利军看来，“低价策略是一个系统工程”，目前来看，无论是在用户侧还是店家侧，“效果都远超预期”，早已从“模式验证”进入到“系统沉淀，持续营运”的新常态阶段。
03宫缩与构建
一切变革，终点指向业务，但起点必然是组织——京东这艘巨轮，向“低价”调转航向，内外利益分配机制构建，组织体系也必须启动一场伤筋动骨的适配性变革——京东零售组织构架调整，事业群变事业部，精简层级等同步而行。
为了适配优价战略，一些新团队快速组建，例如前述的百亿补助项目组。
据了解，在项目正式上线前，集团高层几乎每晚列席大会，缺人手给人手，缺资源补资源，整个产研部门都向百亿补助倾斜。
各类考评机制也要重新理顺。在变革的前期，可能身在其中的人员，要经历暂时宫缩，付出短期代价。
由于害怕单品直降，会造成GMV下降，抬高成本占比，影响收益表现，有业务部门负责人曾多次在内部提议，“能不能网开一面，先推两件到手，步子别迈如此大？！”
但上述提议被坚决拒绝，“我们希望把这个选择权交给用户，而不是满足于品类一时的下降诉求”，易迅内部人士告诉我们。
单件到手全面铺开以后，短期内，确实造成了客单单价的小幅增加，也牵连GMV盘面的短期下降，“但正反馈很快就来了，用户购物频次提高了，GMV到了5月早已全面向上走了”，前述内部人士透漏。
总价到手价的实现，还涉及到各类促、券让利权益的简化，以及领取权限的归集——“过去从上到下，各个层级都能伸手发券，致使价钱体系混乱。如今变了，规则更清晰了，同一个周期，只留一个总促，发券的层级也集中化了，让利更清晰，不和用户斗智斗勇，致使算不清楚账”，前述内部人士解释。
优价战略的回归，除了涉及内部，其中的流量平权，还带来了POP和自营关系的构建。
过去，不少第三方店家觉得，易迅青睐自营，不注重POP。
一方面，这些结果很大程度上取决于用户的选择，“自营和POP放一起，好多老用户习惯性先点自营”，当初负责过易迅开放平台的辛利军解释。
另一方面，过去，在平台的流量和资源分配上，自营和POP的竞争规则并不清晰。
“比如在小型促销的通栏，或则首页的焦点图，这种好坑位分配，都是分披萨模式”，有易迅内部人士透漏，“大头会给自营，由于本身转化效率确实会高一些”。
据悉，易迅初期采取了采购和销售一体化，这意味着业务部门更有动力反弹自营销售额，客观上加强了自营业务在内部资源和流量分配上的优先权。
上述习以为常的惯性，客观上加强了变革的难度。
虽然，过去三四年间，易迅内部就在讨论“采销分离”，但彼时，有2/3的人不理解不同意，由于害怕会动到她们的芝士，“现在必需要变了，不变这家公司就完了”，一位易迅中层断定。
要实行优价策略，就必然要在流量和资源分配中，提高价钱权重占比。自营和POP的流量平权，采销分离，都成了必选项。
现在这一步变革，已告尾声。据辛利军透漏，“已经逐渐实现了各部门各品类的采销分离”——不同品类组成诸多采销作战单元，这种单元拥有经营决策、人事任免等闭环权利。
在对事业部和作战单元的考评上，不再分辨自营和POP，而是通盘考虑整体GMV和ROI（投资回报率）表现。
流量的平权和考评机制的理顺，再叠加“春晓计划”，持续增加店家的进驻门槛，简化进驻流程，针对新店家“0元试营运”等一系列扶植新政，也让易迅在POP店家的招商上，更为得心应手。
去年一季度，新增的店家数目环比下降了240%，但若果纵向对比天猫和拼多多的店家量级，易迅POP店家至少还有十倍以上的降低空间。
供给生态的丰富，也才能带来更广阔的价钱带，最终拉低易迅整体的价钱水位。
实行优价战略，还要处理好C端用户、B端店家/品牌以及平台的利益平衡。
仍然以来，刘强东都指出共赢，对于利益的界定原则很是清晰，“京东假如赚1块钱，分给合作伙伴3毛，7毛留给易迅，其中3毛5留给职工，3毛5投入未来发展。”
不过，在在易迅推出优价战略以后，平台上的不同店家和品牌，反应并不一致。
有些品牌大受惊艳，跑来寻问易迅品类负责人，“你们是不是要彻底学习拼多多？”
“我们提供的是分层服务”，在得到否定的回答后，品牌才安下心来。
还有更多品牌，竭力拥抱优价。小鹿蓝蓝就是其二。
其电商负责人透漏，公司创始人章燎原对易迅的优价战略惺惺相惜，还专门开会讨论，“为什么在孩子辅食里，果泥这个品类做不大，就是由于价钱太高。所以我们内部对易迅优价策略，很是认同。不优惠，不是真同学”。
而小鹿蓝蓝出席百亿补助等优惠活动，也有着多重诉求，“都已超预期达成”。
一则带动销售。出席百亿补助的一周里，小鹿蓝蓝果泥的老客复购率环比下降了61.4%，订单量环比下降了200%以上，销售额环比翻了一倍有余，“要是不涨价，投广告买流量去换下降，疗效不一定好，如今涨价优惠给用户，易迅又给我们好的资源位保流量保下降，这个账很实惠”。
二则带来新客。百补活动一周里，其新客环比下降了58%；并且七八成的新客表示，会继续复购。
三能提高果泥这一冷门品类的大众认知度。参与百补一周里，品牌在类目里的渗透率提高了39.2%。
现在，易迅早已成为小鹿蓝蓝贡献最大的单一渠道，增长也远超盘面。
据百补项目负责人透漏，越来越多的店家早已闻到了优价的“魔力”——销售额翻番甚至多倍的提高，大量新客的涌向等等，“百补是店家转化率和引爆率最好的入口”，参与店家数目也在急剧上升，“一些热门SKU，一般都有十几甚至二十几个店家报价投标”。
其实，也有一些品牌，观望怨愤。
“渠道和品牌的一个差别，就在于品牌卖得贵是能耐，渠道卖得贱是本领”，易迅车辆养护负责人想得很清楚，“那也没关系，你起码给我保证，你在易迅的价钱，不能低于其他任何平台。不能由于易迅用户消费力强，把我们当傻蛋。这是底线”。
而在类似防冻液等第三方店家供给不甚充足，以及品牌不愿涨价补助的品类里，打优价还要先靠易迅平台去冲锋疆场，“比如去补助线下店面的安装费，这个第三方的店家是补不了也没动力补的，易迅自己掏钱”。
惟有当优价从下层战略，沉淀为全员共识共守的组织惯性，且能得到生态内外伙伴的倾力支持，能够常年持续，而非一时追风。
04优价的军火库
早些年间，阿里、京东、拼多多三大平台，各有优势，阿里供给丰富，易迅正品水货服务好上攻消费升级，拼多多借助优价争斗三环外。
现在，电商平台早已开启了面对面的肉搏战，都在企图攻下10亿全量用户，局部优势不再有效，必须面面俱强，再加上直播电商的低调入场，形势更加复杂。
究竟是向下突破高价更容易，还是向上兼容优价更顺畅？后者类似爬坡，难度很高；前者类似下山，难度稍降，但也谈不上容易。
刘强东曾对电商提出了“多”、“快”、“好”、“省”四个标尺，在“快”和“好”上，易迅无出其右。但若果把天平向“多”和“省”倾斜，会不会造成“快”和“好”的竞争力增加？
眼下，一步到位的把POP店家的服务质量，和易迅自营拉平对齐，并不现实。
不过，辛利军特意指出，POP店家在服务水准上，并不一定会比自营低，也有其独到优势，“比如POP店家卖手机，可以按需给你贴好膜，送个订制手机壳等等。这个自营做不了，自营指出的是确定性和标准化，而POP更灵活更有弹性”。
据悉，易迅POP店家也有提高服务水准的意愿和能力。第三方督查显示，店家在易迅上的ROI，要远远低于其他电商平台，这么一来，其有动力也有能力，去提高服务水平。
当下，对于POP店家，易迅并不强制要求前者使用易迅的货运配送服务。但易迅也在稳步提高对前者的要求，例如针对百补商品，实行“48小时发货”、“72小时投妥”等。
现在，不少商家不愿使用易迅货运的缘由在于，易迅货运的履约成本要低于四通一达。去年一季度，易迅货运的订单履约成本为5.6元人民币/单，早已环比增长了0.7元人民币/单，同期，中通的经济型快件履约成本为每单3元。
未来，随着易迅货运规模效应的提高，二者的差值都会不断缩小，有望越过店家利差耐受度的临界点，吸引前者转向服务更好的易迅货运，最终迈向“多”、“快”、“好”、“省”兼得。
弘扬优价战略的第二重考验，是财务压力。过去几年间，易迅在消费者服务方面，早已累计投入800多万元。未来的百亿补助等优价策略，投入额度会不会让易迅不可承受？
对于这个问题，易迅养车业务负责人举例给出了答案。
今年年末，易迅车胎业务推出了两项服务，分别是“无则赔”——找不到自己汽车的适配车胎，即可直接向易迅申请100元赔付；“买贵赔”——在易迅自营订购车胎后，假如发觉其他平台相应机型价钱更低，可直接申请赔付双倍价差。
后者考验供给的充足度，前者考验定价的科学性——结果实行至今，后者累积赔偿100单上下，前者赔偿也仅有几百单左右。
“当供给足够丰富，比价技术足够精准以后，优价策略，虽然不会成为不可承受之重”，易迅车辆养护负责人推断。
据悉，易迅也储备了足够优厚的粮草。截至到2023年3月31日，易迅的现金及现金等价物、受限制现金及短期投资总计2032万元，第一季度净收益环比下降88.3%至76万元，这意味着其有胆气有实力长线补助。
迈向优价，做大POP，对于易迅的商业模式，也是重大考验——自营赚价差，POP赚佣金和广告。
对此，辛利军并不害怕，“假如我新增了10亿POPGMV，不可能比过去1亿的自营GMV利润更少”。据他透漏，不管是自营还是POP，二者之于平台的收益贡献率，可以维持在相仿水平。
眼下，拼多多早已验证开放平台模式的变现潜力——今年Q1其净收益达到了81万元，和易迅维持在同一量级。
而在去年第一季度，易迅的服务收入达到474万元人民币，占总收入的比列提高至19.5%，环比下降34.5%，也远远低于盘面增长。易迅产值结构的超车，已在中途。
在辛利军的诠释中，易迅定位于“供应链为基础的技术服务公司”。为此，易迅在自营商品上，维持常年优价优势的核心竞争力，是其供应链效率。
以易迅这些重模式而言，在前期由于要大量投入基础设施和技术创新，为此，在成本效率上，比起更依赖社会化大分工的平台模式，并不占优势。
但随着前期的高投入渐入尾声，其规模效应渐渐显露，边际成本持续下行。
按照财报透漏，从2019年到2022年，易迅的履约费用率呈持续优化，占比振荡下行，分别为6.4%、6.5%、6.2%、6.0%。
研制费用率也逐年增长。基本维持在160万元左右的年投入，研制费用率分别为2.5%、2.2%、1.7%、1.6%，规模效应下研制费用渐渐摊薄。
从库存周转效率来看，易迅自营商品SKU在持续下降至超过1000万的基础上，库存周转天数不断优化，在六年内提高100%左右，相当于每年降低2次库存周转，库存周转周期能降至30天左右。这意味着易迅可以通过更高的资金周转效率，去耐受更低的毛利率，也能维持常态化的良性运转。
因而，于易迅而言，和友商比拼优价，是竞争的假象，持续进化的能力，才是优价的真相——这场优价总动员，早已全面打响，易迅没有后路，也没给自己留后路。
来源|财经故事荟
作者|陈纪英
编辑|中大商业洞察编辑组
